后流通時代的商業本質

 　今天，中國的市場已經不是只有中國自己在玩了，它開始按WTO的規則來進行行業和產業發展的操作。中國零售業，開放程度更高，在資本層面、人力資源層面、信息技術層面、運營機制層面上看，中國零售業與國際巨狼群舞的時代已經來臨。 

　　在規模化企業商業運作模式和品牌實力上，中國企業差距還很大，這個差距使我們不得不重新去思考我們的戰略，5年以后，今天的頭10名巨頭能不能繼續作為零售行業的領導者？能不能繼續作為中國流通行業的著名品牌？ 

　　供應鏈的重心仍在下游 

　　眾所周知，今天短缺經濟的時代已經過去了，顧客驅動的時代來臨了。國家已經把現代流通產業作為國民經濟的火車頭去看待，這就是典型的市場經濟。海爾的老總張瑞敏曾經談到海爾能不能成功不取決于它生產和制造出了多少商品，而是取決于它的營銷體系和流通體系。海爾已經建立了他的客戶關系網絡,可以在24小時內獲取它的生意狀況,它的庫存。而大量的連鎖企業，包括一些國內領先零售巨頭,他們的IT系統還有N個未知數，N個短貨，N個積壓品，N個病毒式的庫存。他們缺乏真正完整統一的數字神經系統。 

　　流通工業主要分為三大系統，即分銷體系、零售體系和貫穿整個流通體系的物流系統。從流通效率上，又可以將流通工業分解為三大市場，有一個叫FMCG市場（快速消費品市場），包括日用、日化、藥品、軟飲食品這一類，他們有有質期的要求。還有一個市場VFMCG，包括服裝、電腦、電器這一類的選購品，他們有保利期的要求，貶值非常快。還有汽車、化工、生產資料型等商品，對流通效率目前還沒有更高要求。今天，從零售業態分布可以看到，專業店、便利店、超市、大型綜合超市、百貨店、倉儲店等等層出不窮。上海的便利店據說已超過3000家，在這種情況下，區域內同質化的競爭前景不容樂觀。 

　　現在的品類殺手，如家電連鎖業，對市場的沖擊力，至今仍然為老百姓所樂道。服裝行業像雅戈爾也在把他們的資本轉移到下游，因為他看不到他的下游，所以他不惜向下游延伸建立自己的營銷體系，使自己用最快速度看到自己的庫存。這是一個倒退還是一個進步？看來，雖然整個社會分工在改變，但是供應鏈信息節點還是沒有打通。 

　　現在，中國流通業的生態環境很不好。雖然在很多方面成長了，但企業素質和績效表現仍然差距不小。從平均資金利潤率來看，2001年，外資零售企業達到3 %，而我們才1%。為什么我們的利潤起不來？主要原因是我們的零售業還處于一個比較病態的發展階段，供應鏈重心壓在下游，靠砍伐上游的森林來維持增長。整個中國的流通業，中國零售業，包括中國的物流業，都面臨著一個孤立化的局面，“分散、效率低下”仍然是中國零售業的現狀。過去十年，整個中國零售業的增長主要依靠非技術的增長，我們的領先者則依靠資本的力量進行大肆擴張。 

　　零售業需要什么樣的增長 

　　其實，零售業面臨的不僅是零售經營的問題，更多的是管理問題，我們分析了一下目前大家關注的兩大焦點：第一、圈地運動，拼命做大。從兼并到加盟連鎖，獲取一切熱點資源。第二、拼命提高現有店鋪資源的效率和資本回報。而怎么去提升每個店的資源效率、投資回報率？怎么提升我們的資金周轉？這才是更加重要的事情。在開1000家店的時候，大家心中也許是有數的，但開到2000家、5000家的時候可能就沒數了，在整個內部供應鏈、外部供應鏈里面不知有多少黑洞。每一個想做老大的人都會碰到這個問題：銷售增加了，利潤卻降低了。為什么現在百貨業還能守住他的利潤，而連鎖業卻反而出現了問題呢？ 

　　在這種規模擴張的時候，怎么去實現我們區域化的經營和有效

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