銷售經理年度工作總結報告

　　定位為“轉變、開拓、突破”的20xx年，來不及細數和回味，便在曲折中落下了帷幕。

　　我的20xx是平凡的，歷經幾個崗位均無多大建樹！

　　20xx又是不平凡的，它見證并記錄了我從稚嫩走向成熟，由感性向理性過渡的一段心路歷程。

　　年內三易工作崗位。崗位、角色和職責的不停轉換，注定了年度工作總結將圍繞所經歷的三個崗位展開。

　　【品牌經理】

　　如果說xx年任ZXF品牌經理時空有其名而未行其實的話，那么xx年1－4月在品牌經理崗位上可謂“貨真價實”。其間主要做了以下幾項工作：

　　一、參與YPJ醬油/料酒系列產品外包裝設計。

　　二、上YL、下WJ、奔PX、赴ZY，甄選貼牌合作廠家。

　　三、與財務部同事一道，完成了貼牌產品相關財務指標的測算、分析。

　　四、協助完成了與三家貼牌工廠的談判工作，并順利與其中一家簽訂了貼牌生產合同。

　　五、協助品控中心完善貼牌生產的相關手續。

　　六、起草YPJ公司整體營運方案。

　　七、在糖酒會前，促成貼牌廠完成了醬油、料酒的樣品生產，使產品在糖酒會上如期與經銷商見面。

　　八、在YPJ內外環境突變時，及時對原營運方案進行了調整。

　　后因多種因素，貼牌計劃擱淺，原定的銷售目標也成了“鏡中花”。沒有業績作支撐，上述各項工作和完成這些工作背后的付出都顯得那么默默無聞。

　　貼牌計劃擱淺后，我的工作重心又偏向于ZXF醬油/醋的推廣。在內憂（嚴重缺貨）、外困（競品擠壓）的雙重壓力下，造香坊步履蹣姍。08年實際銷售1350萬元，而xx年的實際銷售只接近1000萬元。

　　離開品牌經理崗位后，再回過頭來審視ZXF，我認為，ZXF今天的結局不是偶然的。

　　首先，留著現成的經銷商體系不用，另外發展經銷商的渠道策略值得推敲。

　　公司推出ZXF品牌的根本目的是什么？我認為是以塑造醬油及其他調味產品的品牌為主，以打擊食醋類競品為輔。作為品牌來打造而不是作為炮灰來玩玩，另建分銷體系的思路從理論講是無可厚非的。但是，沒有考慮到產品的實際情況，ZXF品質一般，包裝一般，銷售政策高不成低不就。在同類產品層出不窮的CY市場，入市的難度可想而知。那么，我們完全可以借助BNC在CY市場的影響力，精選一兩支單品（800原汁和400袋裝醬油），實施強制性的捆綁銷售。如CY經銷商每次進貨時，按YXYJ進貨數量的一定比例強制配售一定數量的ZXF醬油。可以大膽地想像，此政策堅持兩三年便可在CY的大部分區域小有名氣。品牌影響力和銷量起來后，再根據實際情況進行渠道分割。這種手法在行業內很普遍，如JJ的中高端新品上市時，區域經理在經銷商每次進貨時都會強制安排一定數量的新品。HT在推出食醋和金標醬油系列之初，也采用類似策略。

　　其次，產品開發和推廣上的隨意性也埋下了“禍根”。

　　產品外包裝多次改版，讓商家和消費者甚至公司內部人員都無所適從。上市之初將推廣重心放在毫無優勢可言“生抽/老抽”系列上，無疑于自殺。大量的退貨便是證明。雖然退場的是生抽/老抽兩支單品，砸得卻是ZXF的牌子。

　　第三，內部的重視度不夠。在很多人心里，ZXF是一支典型的“豆芽”產品，甚至是一種負擔，支持和配合自然無從談起。

　　最后，分分合合的組織，徘徊不前的思路也在一定程度上決定了它走不遠。

　　時至今日，重提ZXF多少有些馬后炮甚至牢騷的味道。“前事不忘，后事之師”，ZXF的起伏于公司，品牌經理的經歷于我，都是一筆難得的財富！

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