精益改善心得體會

時間：2022-12-23 10:09:47 如意心得體會我要投稿

精益改善心得體會（通用16篇）

　　有了一些收獲以后，可用寫心得體會的方式將其記錄下來，這樣可以幫助我們分析出現問題的原因，從而找出解決問題的辦法。那么心得體會到底應該怎么寫呢？以下是小編幫大家整理的精益改善心得體會，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

精益改善心得體會（通用16篇）

　　精益改善心得體會篇1

　　精益管理的核心是消除浪費，也就是消滅一切不增值的產出，以最低的成本產出質量最優的產品，精益就是化繁為簡，將多余的、沒必要的環節進行梳理，將復雜的事情簡單化。

　　最近一直再想一個問題，那就是在實際工作中落實精益工作為什么那么難那就是在工作中，我們缺少在工作中缺乏正確的`思考習慣，以致于發現不了問題，或者發現問題后不能準確判斷根本原因是什么，缺乏綜合的思考，導致無從改善或改善較片面，成效無法持續。

　　首先讓我們要明白什么是問題，必須弄清楚應有狀態并非是理想狀態。只有明白什么是問題，才能找到問題，不是想解決的問題，而是應該解決的問題。

　　其次是把握現狀。在對現狀的認知中，一定要做到現地現物，親自去確認了解實際情況，用數字進行說明，切不可想當然。不能拿理想狀態當目標，目標要基于現實而高于現實，通過努力能夠實現的目標。

　　然后是找出真因。利用精益管理工具對問題產生原因進行分析，找到產生問題的根本原因，即解決這個要因后，是否解決了現在的問題，或部分的問題建立對策，找出最有效、最佳的解決方案，保證快速實施，做好后期跟進工作。

　　最后是固定成果。將改善對策作為標準的流程進行公布，確保改善成果的長效落實。

　　精益管理就是重新認識自己的工作流程，在日常工作中養成做事一絲不茍、精益求精的精神，把每一個細節都做足功夫。

　　精益改善心得體會篇2

　　精益管理像一股新鮮的血液注入到我們質監系統，像一縷春風吹進每一位員工的心里。經過一段對精益管理的學習，讓我受益匪淺。精益管理把先進的監管理念和管理方法傳授給我們，使我們無論在單位還是在日常生活中都能發揮它的作用。

　　精益管理是指整理、整頓、清掃、清潔、素養，因其日語的拼音均以“ｓ”開頭，因此簡稱為“5ｓ”。整理是要區分“要”與“不要”的東西，對“不要”的東西進行處理，來騰出空間，提高生產效率。整頓是要把東西依規定定位、定量擺放整齊，明確標識，以排除尋找的浪費。清掃是指工作場所內的臟污，設備異常馬上修理，并防止污染的發生，使不足、缺點明顯化，是品質的基礎。清潔是將上面實施制度化、規范化，并維持效果。素養是要人人依規定行事，養成好習慣，以提升“人的.品質”，養成對任何工作都持認真態度的人。另外還有非常重要的一點就是“安全”，安全是指單位及每一位員工的安全，在這里是著重強調安全的重要性。

　　在日常的工作中，突出的問題是要查找和使用以前的某些文件資料、執法文書，表格，相關信息，案卷，辦公用品等，往往翻箱倒柜，東找西找，大部分時間浪費了，工作效率很難提高。精益管理的全面實施使我們的工作場地地物明朗化，大大減少了尋找資料和物品的時間，工作效率有很大的提高。

　　把精益管理的理念帶到自己的工作中，力求完美高質；及時對我們的文檔資料的資源進行整理等習慣通過推行、實施精益管理，使我們的環境整潔、地物明朗、員工行為規范，大家認識到工作不僅要認真、細致、熱情、負責，還要不斷地學習、總結、改進，提高自己的工作質量，工作人員心情舒暢，士氣必將得到提高。同時，精益管理的實施，可以減少人員、設備、場所、時間等等的浪費，從而降低工作運行和辦公成本。

　　當然，做好一時并不困難，而長期堅持靠的則是我們的素養。這是精益管理工作的目的，也是我們的工作目的。今后，我們應該以精益管理工作為契機，抓住機遇、發揚“齊心共管、整潔高效”的精神，不斷提升管理水平，使我們南岸質監局在廣大人民心中樹立環境整潔、舉止嚴謹、辦事高效、公平公正的美好形象，為我局的持續發展做出相應的貢獻。

　　精益改善心得體會篇3

　　公司推行精益生產，等于就是一場管理上的革命，必然要推翻以前的某些做法和習慣，必然要打破某些固有的規律和模式，必然會遇到這樣那樣的困難和瓶頸。這時候我們需要的是決心、信心和堅持，先把精益生產理解透徹，然后開動腦筋，立即行動，上下一心，通力合作，革除弊病，克服困難，最后迎來的一定是場地節省、效率提高、質量保證、員工收入提高與管理責任規范。

　　“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，面對新鮮事物，關鍵在人，而不是在事物。

　　精益化管理每個人的理解都是不同的，在我心中精益化管理就是怎么將一件事快速有效把它做好。可能有點籠統，但這就是我對精益化管理的一個初步認識。就拿我現在工作來說，倘若平時在干一份工作時理清思路，不隨隨便便就開始工作，先把工作計劃列出來，然后根據計劃行動，做好準備工作，了解工作中可能帶來的困難，排除困難后再開始著手工作。這個過程就是一個精益化管理的體現，倘若事先不準備好，盲目的去工作只會事倍功半，使得工作效率低下。平時開動腦筋想想怎么將工作的某個環節進行優化或者用什么辦法可以讓自己更好的完成這項工作，都能提高我們的工作效率，這也是精益化管理的體現。

　　也許有人覺得精益化管理不是那么的重要，其實不然，精益化管理不管是在我們日常生活中還是在工作當中都起有無可替代的位置。不說沒有精益化管理我們不能生活下去，那么至少我們的生活會是一灘死水，沒有一點生機。倘若一個人整天將東西隨處亂扔，對自己的東西沒有一個好的整理，東西要用的時候再去隨處尋找，你覺得這樣的生活不累嗎？那么你還認為一個都不能給自己一個好的生活狀態的人，還能有好的工作態度來快速有效的`完成工作嗎？工作中，將精益化管理融會貫通，常常會使的你事半功倍；生活上，適時的精益化管理會使得你的生活有滋有味。

　　其實，精益化管理對我們要求的并不多。重要的是需要你拿著一顆認真對待它的心，平時多動動腦筋，事事留意，精益化管理其實離我們并不遙遠。

　　精益改善心得體會篇4

　　人本主義的心理學大師馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow)在1940年代提出的人類需求五層次理論，這個理論對當今中國的管理者來說，一定不會陌生。

　　人類需求的最高層次是自我實現。人們往往狹隘地理解自我實現就是做老板，其實這個自我實現指的是人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能;只有當人的潛力充分發揮并表現出來時，人們才會感到最大的滿足。從自我實現的定義，我們可以看出，上至董事長、下到每一位普通員工，在他的工作崗位上都可以自我實現。

　　合理化提案、不斷改善工作其實就是自我實現的一種體現。可惜的`是，在企業的實際工作中，由于管理者的錯誤理解，或者不正確的引導，員工的合理化提案和改善工作都變成了一種被迫的行為。好好的自我實現，又變成了一項被動的任務，太可惜了。

　　另一位人本主義心理學的代表人物羅杰斯認為，所謂自己，就是一個人的過去所有生命體驗的總和。假如，這些生命體驗我們是被動參與的，或者說是別人意志的結果，那么我們會感覺，我們沒有在做自己。相反，假若這些生命體驗我們是主動參與的，是我們自己選擇的結果，那么不管生命體驗是快樂或憂傷，我們都會感覺是在做自己。

　　自我實現就是讓員工真實地感受到：我在做自己。

　　企業員工在達成組織目標，獲得收入的同時，另一個也許更重要的目的就是不斷提升自我的能力。這個能力往往被誤解為技術、業務或者作業能力，準確地理解，這個能力應該叫個人競爭力，它是個人獨特的個性知識經驗的組合。

　　那么，企業員工如何才能獲得個人競爭力呢?

　　1、拋棄固有的思維觀念;

　　2、想想新的方法如何可以工作而不是它不可以;

　　3、不要接受借口、要敢于否定現狀;

　　4、不要力求完美，50分也好，立即實施;

　　5、錯了，馬上改善;

　　6、先從不花錢的改善做起;

　　7、問題給了你一個鍛煉大腦的機會;

　　8、追求根源，反復問五次為什么;

　　9、十個人的智慧比一個人的智慧高明，所以通過團隊合作去實現目標;

　　10、改善永無止境!

　　這十條其實就是我們平時所說的精益改善十原則，或者改善十大戒律，它也是我們員工提升個人競爭力的十大秘訣。

　　即便在中國，至今還沒有推進精益改善的汽車企業(包括零部件供應企業)也已經不存在了。同樣的道理，30年后，無論是制造業還是服務業，不做精益的企業一定會淪為三流企業;10年后，不懂價值流的管理者和不懂標準作業的員工，再也無法在優秀的企業里找到工作。所以，無論管理者還是員工，精益改善一方面是為了實現組織的目標，另一方面，更重要的是為了提升個人的競爭力。

　　精益改善，讓我們做自己!

　　精益改善心得體會篇5

　　作者：馬文杰、魏征《諫太宗十思疏》曰：“臣聞求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源”，我認為蔡家溝精益管理工作也應該秉承這種思想，既要治根，更要治本，要深入到問題的本質來杜絕根源，而不是在現有問題的基礎上做些看似實效，實則綿軟無力的隔靴搔癢式的死循環，所謂揚湯止沸，弗若去薪正是此理。

　　蔡家溝礦面臨的問題很多，首當其沖的便是煤質問題，影響煤質的因素很多，陷落柱、回采工藝等都是急需解決但又無法根治的問題。蔡家溝礦地質條件復雜，陷落柱更是無法預知，為此，不管是掘進還是回采都深受其害，最直接的方式就是支護費用的直線上升和煤質的急劇下降，為此礦上也做了大量的工作，諸如填矸洞、工作面搬家、回采工藝轉變等措施應運而生，但杯水車薪、效果不大，無法從根本上解決問題。我也曾私下里跟地測副總聊過此事，他認為當下主要的問題除了地質條件等客觀因素外，測量儀器、技術的相對落后，測量人員的整體業務素質有限也是制約我礦測量工作的問題所在。巧婦難為無米之炊，對此地測副總也是心有余而力不足，顯得身單影只，一籌莫展。

　　雖然我礦已經著手引進先進的探測儀器來解決當前問題，但測量人員的缺少使得我礦測量工作乏善可陳，而工作的開展也顯得捉襟見肘。據我所知，目前我礦定員定崗時地測人員只有三人，顯然這在我礦是遠遠不夠的。《管子·權修》說：“一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹樹；百年之計，莫如樹人”，要想解決問題之所在，人才是關鍵。因此，解決蔡家溝礦煤質問題的關鍵就擺在人力資源科的面前，招收高水平的地質類、測量類人才是解決我礦根本問題的必要途徑，只要有這些人才，再加上先進的管理理念，繞開陷落柱、避開采空區將不再是什么奢想，屆時我礦煤質問題必將不復存在，而支護費用一路走高、管理費用居高不下、銷售業績無法取得進展等問題也將迎刃而解。

　　當然，人才是培養出來的`，而不是一味的招進來的，世有伯樂，然后有千里馬，千里馬常有，而伯樂不常有，只要各級領導細心觀察、耐心培養，假以時日現在的窘境一去不復返的時候，面包會有的，牛奶也會有的，而蔡家溝礦這段篳路襤褸的歲月將成為一代人的親切的回憶。

　　精益改善心得體會篇6

　　某家具企業自20xx年1月開展精益生產項目以來，企業內部發生了翻天覆地的變化，在項目一階段即將結束同時，開展精益生產總結大會，項目組成員總結這一年的取得的效果，都紛紛感嘆，精益改善，不僅僅是改善了公司的內部管理，更是改善了我們自己，讓自己成為一個自主改善、時刻尋求改善的`合格管理人。

　　1、用數據、KPI去管理車間

　　在推行精益前，車間的完成率可以用一塌糊涂來形容；今天做了什么，完成了什么，當天排生任務是否完成，這是完全不知道的；訂單都是要裝柜當天才完成；現在車間實行KPI考核、對單機制，每天都有數據顯示車間任務完成情況；昨天開RH SPO會議時，HALO 同事講到我們SPO的完成率是99%，一個星期裝15個柜，沒有壓柜；這是以前想不敢想的。

　　車間管理人員是否達標由KPI去衡量，從10月份總結那里可以看到，實施KPI后，那個車間管理能力強、車間問題出在那里都有的數據可以顯示。

　　2、連續流生產效率提高

　　從8月底9月初車間邊線后，車間與車間的責任劃分清楚，責任也到人；

　　8月份計劃完成率是%，10月份計劃完成率是%，有三個車間的達成率在95%以上；

　　生產周期從8月的13天縮短到現在的天。

　　3、用流程、制度去規范生產

　　在推行精益生產過程中，我們制訂了許多流程和制度，例如：“對單機度”、“返工制度”、“排產原則”、“試單原則”等等；這些流程、制度的制訂給所以員工都知道事情如何做，出現問題如何處理； “有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”。

　　精益改善心得體會篇7

　　翻開人類的進化論，不論是人類本身的體格形態，思想與智慧，還是伴隨人類進化的更為直觀的勞動工具，其的每一次變化都是細微的。從開始的打制石器到現代的智能加工裝配、智能監控、智能檢測的全封閉式無人車間，從80年代的巨型可移動式智能電話到現在風靡時代的智能手機，這樣的跨越卻源于微小變化的沉積。

　　就身邊車間的機臺設備布局、工夾具、檢測工具的改善相比精益管理以前可能變化不是很大，有的`還是經歷過幾次改動，但是沒有人能夠否認每一次的改動都是一種進步，對員工來講都是一次工作強度的降低和作業安全性的提高，故“勿以善小而不為”，改善有許多學問與講究，如改善的目的、改善應從何處下手等一系列改善的知識。我們一談改善，很多人不知如何下手，無從著手。改善可以從小事做起，從身邊做起。“勿以善小而不為”應學會怎樣去思考問題的來龍去脈，從事物的本質也發，從根本上解決問題，這樣才能把事情做得更好。

　　改善往往來源于小小的構思，更來源于對日常工作的關心度，“處處留心皆學問”，更來源于對工作現狀的不滿意。固然，我們工作的空間是有限，但是我們的思維和智慧是無限的，我們觀察和評價一件事物是否合理性得視角也非唯一的。而我們工作的內容、流程和方法的改進才是我們精益改善的下一座“金礦”，也是我們全體人員需更多關注和發揮才智的地方。現代經濟的繁榮和社會的高度文明不僅僅是靠高樓林立的大都市來體現出來的，而是通過比較公平的社會制度和非常積極的社會公德展現的，更是通過社會公民的道德素養的提高為支撐來的，故高質量高價值的改善往往產生于我們的工作方法、工作流程，而不是簡簡單單的空間規范合理的擺設。

　　精益改善心得體會篇8

　　某家具企業自20xx年1月開展精益生產項目以來，企業內部發生了翻天覆地的變化，在項目一階段即將結束同時，開展精益生產總結大會，項目組成員總結這一年的取得的.效果，都紛紛感嘆，精益改善，不僅僅是改善了公司的內部管理，更是改善了我們自己，讓自己成為一個自主改善、時刻尋求改善的合格管理人。

　　1、用數據、KPI去管理車間

　　在推行精益前，車間的完成率可以用一塌糊涂來形容;今天做了什么，完成了什么，當天排生任務是否完成，這是完全不知道的;訂單都是要裝柜當天才完成;現在車間實行KPI考核、對單機制，每天都有數據顯示車間任務完成情況;昨天開RHSPO會議時，HALO同事講到我們SPO的完成率是99%，一個星期裝15個柜，沒有壓柜;這是以前想不敢想的。

　　車間管理人員是否達標由KPI去衡量，從10月份總結那里可以看到，實施KPI后，那個車間管理能力強、車間問題出在那里都有的數據可以顯示。

　　2、連續流生產效率提高

　　從8月底9月初車間邊線后，車間與車間的責任劃分清楚，責任也到人;

　　8月份計劃完成率是6.6%,10月份計劃完成率是71.3%,有三個車間的達成率在95%以上;

　　生產周期從8月的13天縮短到現在的10.84天。

　　3、用流程、制度去規范生產

　　在推行精益生產過程中，我們制訂了許多流程和制度，例如：“對單機度”、“返工制度”、“排產原則”、“試單原則”等等;這些流程、制度的制訂給所以員工都知道事情如何做，出現問題如何處理;“有法可依，有法必依，

　　執法必嚴，違法必究”。

　　精益改善心得體會篇9

　　“吾生也有涯，而知也無涯”。去年，公司通過時代光華管理學院對舉辦了企業管理知識的培訓，經過一年的學習，我收獲頗多。深刻領會到，作為一名合格的中層管理者，應該如何更好、更合理掌控整個部門的生產運作；并領悟到，應該以管理促創新，以創新促生產，以“精益生產”理念為部門又好又快地發展保駕護航。下面就“精益生產”談一談我的一些感想。

　　1973年爆發了第二次世界大戰之后最嚴重的世界性經濟危機——第一次石油危機。日本經濟出現了零增長的局面，幾乎所有的企業都被逼到了虧損的境地，惟有豐田汽車公司例外。這說明了豐田公司有一種抗拒風險的強有力的方法，這就是豐田生產方式（精益生產）。而精益生產主要是徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率、提升產品的質量。而豐田公司經過半個世紀的不斷探索與實踐，豐田生產方式不斷充實、發展、完善，已經形成了一個將科學管理、技術創新、信息革命融為一體的完整管理體系。而現在在市場經濟的大環境下企業要有競爭力就必須在精益生產方面下大功夫。對于精益生產我們只是邁出萬里長征的第一步，所以擺在我們面前的將會是一段難及慢長的歷程。而我們要全面開展精益生產必須要從人員的意識著手宣傳、培訓等工作，而實行動中要從簡單容易的做起。精益生產有以下特點：

　　一、“均衡化”與“多樣化”

　　多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的基礎。

　　二、杜絕各種浪費以提高生產效率

　　操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。

　　三、少人化、自動化

　　“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而“自動化”除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自愿去做，只有這樣才能達到“自動化”。

　　四、柔性生產

　　“柔性生產”實際就是我們常說的“一崗多能”，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使

　　每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。

　　對部門發展的思考：

　　1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

　　2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的.計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。

　　3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。

　　4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。

　　5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對

　　問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

　　最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。

　　精益改善心得體會篇10

　　自從公司開展“精益管理”活動以來，對我個人的啟發頗多。“精益管理”促崗位職業化提升活動作為“創先爭優”活動的延伸和深入。為了更好地使該項活動化“虛”為實，按照公司安排，公司各部門、各單位、各班組都制定詳細的學習計劃，制定了各自學習內容及要求，通過學習提高了公司員工的自身素質，同時大家也在學習的過程中對精益管理有了全新的認識。

　　開展精益管理，貴在“精、細”二字。“細”是“精”的前提，“精”是“細”的目的，二者相輔相成、缺一不可。“細”是強調的工作過程中的每一個細節，“精”則側重于每一個環節上的工作質量，二者共同構成精益管理的主體內容。企業推行精益管理要從細上著眼、從精上下功夫。一方面要把工作做細，細節決定成敗;另一方面還要把工作做精，精益求精才能實現一流目標。

　　精益管理是科學、系統的管理模式，具有全員性、全面性和全過程性。全員性要求每一名員工的工作都要精細化，并精益求精;全面性說明它涉及到公司整個生產經營管理的各個層面和領域;全過程性則要求精益管理必須貫穿于每一項工作的每一個環節和細節。為此，實施精益管理必須多管齊下、共同發力，而且要有步驟、分階段、穩步向前推進。

　　一、努力營造員工對精益管理的認同氛圍，是推行精益管理的基礎和前提。

　　員工的認同是企業執行力的源泉，沒有認同的決策和指令只能是一個口號、一句空話。因此，推行精益管理的首要任務就是要提前引入這一理念出國留學，并使其盡快被廣大員工理解和認同。要讓員工充分認識到精益管理決不是將簡單的工作復雜化、無謂地增加工作量，而是要通過落實責任、量化細節、加強監督等措施，使各項工作逐步走上規范化、標準化的軌道，以有效地降低重復勞動所帶來的額外工作量，在提高工作效率和工作質量的同時，就能有效降低企業成本，增強企業市場競爭力。

　　二、全面落實“四個凡事”的要求，是實施精益管理的基本內容。

　　精益管理要在做好細節的劃分和量化的同時，重點強調“凡事”兩個字，即必須要落實“凡事有人負責、凡事有章可循、凡事有人監督、凡事有據可查”的要求。

　　凡事有人負責。即要求每一項工作、每一個環節和每一個細節都必須有人負責，這是落實責任制的基本內容，也是精益管理的最基本要求。精益管理中“凡事有人負責”的責任制落實至關重要。所以，確保“凡事有人負責”是實施精益管理的.第一要務。

　　凡事有章可循。即要求每一項工作、每一個環節和每一個細節都必須有制度可循、有標準可查，這是“細”的主要內容、“精”的本質要求。當責任得到落實、細節得以量化后，工作人員必將面臨細節量化后，操作所需要的規范流程和執行標準問題。“凡事有章可循”是實現“以過程控制確保整體質量”的基本要求。

　　凡事有人監督。即要求每一項工作、每一個環節和每一個細節都必須有人檢查、有人監督，這是監督主體對責任主體的必要補充和促進。“凡事有人監督”是精細化目標得以實現的必要保證。

　　凡事有據可查。即要求每一項工作、每一個環節和每一個細節都必須有必要的過程記錄和數據留存，這是“事故后”進行問題反查和閉環管理、持續改進的基本要求。如果達不到凡事有據可查，一旦出現工作質量問題，將無法進行原因分析和問題整改;同時，必要的過程記錄和數據留存也是總結經驗、持續改進的基礎。因此，精益管理還必須做到“凡事有據可查”。

　　三、妥善處理好“兩個關系”，是精益管理因地制宜、有效實施的重點內容。

　　一是要妥善處理好細節與整體的關系，實施精益管理必須要細節和整體“兩手抓”，而且必須“兩手都要硬”。只有妥善處理好兩者間的協調關系，才能保證精益管理為企業發展發揮出正向的、積極的促進作用。

　　二是要妥善處理好精細程度與企業實際和員工技術業務水平的關系。精益管理“精”到什么標準、“細”到什么程度，必須要根據企業所處的發展階段和員工的技術業務水平來確定。同時，“精、細”的程度與企業實際和員工技術業務水平的這種內在關系，還決定了企業的精益管理是一個循序漸進的過程，是一個“沒有、只有更好”的持續改進過程，而這一過程必須要建立在企業不斷發展、員工技術業務水平不斷提升的基礎上。

　　對于建設精益管理的企業文化，必須要強化“認真做事、精益求精”的工作理念，提倡“在認真的態度下將工作做細，在做細的基礎上將工作做精”的精品理念，使“認真”成為員工對待工作的第一態度和推動精益管理走向更高層次的原動力。因此，對于精益管理而言，培養員工的“認真”態度、強化員工的“精品意識”、營造精細管理的企業文化氛圍，是關乎精益管理成敗得失的一個關鍵因素。

　　精益管理是企業適應激烈競爭環境的內在需求，是企業超越自我、超越競爭者、謀求基業常青的必然選擇，同時也是企業進一步創新管理、增強核心競爭力所必須跨越的一道門檻。

　　精益改善心得體會篇11

　　六個西格瑪”是一項以數據為基礎，追求幾乎完美無暇的質量管理辦法。20世紀80年代末至90年代初，摩托羅拉公司首倡這種辦法，花10年時間達到6西格瑪水平。但如果是生產一種由1萬個部件或程序組成的產品，即使達到了6西格瑪水平，也還有3%多一點的缺陷率；實際上，每生產1萬件產品，將會有337處缺陷。如果公司設法在裝運前查出了其中的95%，仍然還會有17件有缺陷的產品走出大門。舊觀念認為，質量改進只有在一定的限度內才有利可圖，超過了這一限度，成本將大于收益。摩托羅拉公司的質量管理人員批駁了這一論點：摩托羅拉公司的經驗表明質量越高（或缺陷越少），預防和鑒定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。

　　摩托羅拉公司每改進一次質量，單位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把質量水平限制在一定范圍內、超出了這一范圍就不再投資作改進的策略的話，該公司的`策略最終將導致一種“我們的質量已夠好”的感覺。

　　按邏輯發展下去，接著就會宣稱“我們比其他任何人都不差”。這兩種思想傾向沒有一種會贏得全球市常（理查·M·霍德蓋茨：《質量測定與高效運作》，黃志強、張小眉譯，上海人民出版社，1998年，第239頁）

　　他的話說明什么呢？說明卓越的公司絕不把顧客當作一種統計學問題來對待。有哪一位顧客愿意成為“可容忍的錯誤”的受害者呢？實行“六個西格瑪”管理，目的就是使全體員工在生產中形成一種共識：產品的返修率哪怕只有千分之一，對一個用戶來說就是百分之百。通過規范化的工作方法，企業力圖達到如下目標：與顧客有接觸的每一道工序、每一件產品和每一次服務都有接近完美的質量。

　　GE公司的“六個西格瑪”管理久負盛名。

　　在GE，運用“六個西格瑪”方法最好的例子要數ED&C公司（GE公司的子公司）。六個西格瑪進入工廠后，公司憑借它找出了深層次的質量問題，這些問題長期以來一直干擾著工廠的準時交貨。一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期訂貨的方法解決，但后來通過調查發現原來是供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容電阻時有困難，常常把元器件打碎。公司運用“六個西格瑪”工具來測量供應商在生產過程中的誤差，通過使用分層管理模型圖、時間模型圖和其他統計工具，發現問題的癥結是線路板上的孔太小，而這又是由于GE自己的孔點太小所致。類似的發現極大地提高了效率，降低了成本。

　　舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準時到達的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72。5%，大約為2。1個西格瑪。如果該航班的準點率達到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3。4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現一次晚點到達的現象。所以六西格瑪的業務流程幾乎是完美的。對于制造性業務流程來說，在有均值漂移1。5σ的情況下六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3。4個不良品。這個水平也叫做流程的長期的西格瑪值。

　　精益改善心得體會篇12

　　參加了本年度第一次精益培訓，有如下心得：

　　1.精益存在于每一天的工作中

　　精益工作存在于每時每刻，精益可以讓人充分認識到什么是浪費，什么是該做的，什么是不該做的，其精髓就是以最少的投入滿足客戶需求，創造利益最大化。而反觀現實工作生活中太多的浪費，太多的不準時，給企業和個人工作生活帶來了極大的浪費，

　　2.精益的含義的理解

　　在認識精益原則的同時，應該重視幾個比較關鍵的字，尋找，認識，流，持續，其中對于價值流的尋找個人認為就是就是一個價值鏈，一條有價值的流水線，只有讓這條流水線流起來，生產也就自然營運起來，當然流水線生產是比較單一的批量單一的'同規格產品，對于非標類物品，流水線也就涉及到的是前后到工序，而有了價值流，自然也就打破了部門與部門之間的壁壘，僅僅只是一個流的一個工序的前道和后道，這樣勢必每個工序每個部門必須對一個流負責而不是對部門負責，因為一旦出了問題，不僅僅是部門的問題，而是影響到整個流的問題。

　　還有就是持續，無論什么工作都需要持續，一個改善不單單是一次改善就能完成的就是盡善盡美的，不斷的在之前的改善中發現問題解決問題，使之更為完善，更為精益，所以精益改革改善不需要頻繁的去尋找課題去改革改善，可以通過之前的課題去發現其中可能存在的問題和瑕疵，加以持續改善，這樣才能更上一層樓

　　3.精益起源的感想

　　精益起源于四次工業革命，經歷了手工生產，批量生產，標準化生產，敏捷型生產才最終形成了精益理念，其實精益就是一次革命，就如同豐田生產方式其含義是危機的產物。

　　很多情況下，人懼怕危機，懼怕問題的出現，而精益恰恰相反，要求能夠直面危機，直面問題的出現，只有出現問題，解決問題，才能使價值流流的更好

　　4.豐田精益的含義

　　其兩個精髓含義就是消除浪費，準時化，看似簡單，其實很難，浪費每時每刻都在發生，習以為常的工作，工作流可能就是浪費，在于你是否敢于直視面對，敢于對其進行革新，準時化，我們通常會找很多理由來訴說無法準時化的原因，所以可見，精益化的最大的阻力就是找理由，無論是消除浪費，還是準時化，我們都會遇到很多理由來解釋為什么不能這么做。

　　綜上所述，是對于一次精益知識培訓的感想。

　　精益改善心得體會篇13

　　前段時間有幸參加黔源公司組織的精益管理培訓，為期兩天的培訓，對精益管理的認識從無到有，可謂受益匪淺。

　　我們通常所說的精益是指日本豐田公司的生產模式，而精益管理則是中國企業發揚光大的一種提煉，是為了獲得更好收益的一種思想和過程控制，其以客戶需求（價值）為導向，消除過程中的一切浪費，用最小的投入獲得最多的回報，本質是以最小的投入創造的價值—經濟價值、社會價值和人文價值，最終目的是提質增效，降低成本。集團公司結合自身實際給出了精益管理的核心—消除浪費、創造價值、持續改善和精益求精。

　　在推行精益管理的過程中，我們必須認清三個誤區：它只是一項活動，一個項目或者一個課題，做完了就完了；只要學會精益管理的工具和方法，按照它制定相關的標準和機制就行了；一開始就發生重大變革，一切推倒重來。對精益管理的正確認識應該是：它是一項長期活動，要融入到企業的日常運作中，不是三年五載就能達到的；它不但要依靠硬件和制度，更要依靠人對精益求精理念的認可和堅持；它不是要*原有的.管理模式，而是要通過循序漸進培養精益思想和習慣。

　　精益管理的推行步驟包括六個方面：前期準備—建組織、布人力、定機制和選課題；現狀診斷—訂計劃、集資料、找問題和抓重點；原因分析—追真因、明對策、訂計劃和定責任；改善實施—邊實施、邊驗證、邊檢討和邊改善；成果固化—訂標準和重推廣；持續改善—新課題和新改善。

　　針對精益管理中關鍵的“浪費”二字，結合普定發電公司運行崗位實際，我想談談存在的浪費現象及對策。

　　時間的浪費。其中表現較明顯的就是辦理“兩票”時等待的時間較多。究其原因，有ERP網絡不穩定因素，有操作人員對相關流程、計算機熟練度掌握不夠的因素，有電腦運行速度緩慢的因素等等。針對這些因素，我們可以編制ERP兩票模板，定期對電腦進行清理、殺毒，加強運行人員計算機操作培訓等，如此，在辦理“兩票”時就會消除一些不必要的浪費，提高辦票效率。

　　作業的浪費。具體表現在辦公物品、工具等放置不夠合理導致不必要的動作，作業不規范導致不規范和重復的作業動作等。針對這些原因，可以進一步優化7S活動，使物品的定置擺放更加合理，更有利于我們的工作；編制作業規范指導手冊并加以培訓，規范作業人員的行為，減少甚至消除重復作業行為，提高工作效率。

　　管理的浪費。其一是人力資源的浪費，由于某些工作分工不合理，人力匹配不當而造成浪費。針對這些浪費，我們必須確切了解每個人的優缺點，以“揚長避短”的方式來合理分配工作，充分發揮每個人的優點，讓我們的工作干得更出色。其二是辦公物品的浪費，由于工作開展前缺乏周密思考而急于工作或是長期性的陋習所致，往往導致辦公物品不必要的消耗。針對這種想象，在繼續深化7S工作的過程中，結合“節約”的要求，制定辦公物品使用的相關規定并嚴加執行。

　　精益改善心得體會篇14

　　日本企業沒有做績效考核，但是其績效改善活動卻是全球做的最多、最大、最好的。這里的改善活動是指各類能夠推動企業績效提升的各項活動。

　　績效管理的目的就是推動企業業績持續改善，支撐績效管理的理論本質是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。

　　所以，為了衡量，我們要先觀察、再分析、再總結描述，弄出一些正確的考核指標、目標值等等。完了以后還要規范指標考核所需要的數據來源，再定期統計分析考核指標、找出出現問題的地點、人物、原因，然后再用正向或者負向的激勵去驅動大家想辦法改善業績。

　　日本人因為生活在彈丸之地，資源十分貧乏，所以他們沒有時間、精力、資源去搞這么復雜績效考核去推動業績的持續改善。但是他們抓住了事物的本質：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。

　　所以，今天你去豐田公司在全球所有角落的工廠里去參觀，包括那些合資的，只要進那些工廠，你就會看到很多安燈系統，通常總經理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。這個安燈的作用就是當員工發現質量問題時，就拉下安燈線點亮燈使生產線暫停。豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統，于是燈就會亮，警鈴就會響起。然后，小組領導就會命令暫停生產。各類的工程師、管理人員會立即親自趕到現場、親自接觸現物、親自掌握現實。

　　日本人搞安燈是為了什么?那就是暴露問題以持續改善。日本是個彈丸之地，其各項資源都是困乏的，包括人力資源。比如說沒有足夠的人手、精力去尋找問題，所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，日本人認為尋找本身就是一種浪費。

　　早年的日本是個島國，四周都是海水，地理位置是比較封閉的。因為苦于沒有各種思想的交流與沖擊，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主婦，可見其思想比較落后。所以，日本人是歷史上最沒有自信的民族。就是這群沒自信的家伙，才會集思廣益，一旦出現問題后，利用團隊協作的力量，所有的人都趕到現場來參與分析、解決問題。

　　而與此同時，中國企業在干什么?基層管理者你就別指望他去暴露問題了，因為他們會瞞上欺下的(特別涉及到自己負責的拉上出現問題更不允許別人提)。現場出現問題了以后，你也別指望有領導或者其他部門人員身影的出現。當然問題很嚴重的時候，領導們和團隊的其他人在一起討論、分析的，但地點絕不會是在工作現場，地點在哪里?會議室，領導們最喜歡的地方就是會議室。

　　日本人力資源管理的第一個可怕之處是：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提升，所以他們用全員找茬的方式來讓問題徹底暴露，然后用集體的智慧與力量去分析、解決。

　　這一招，中國企業恐怕永遠也學不會。中國人講究自省，所以如果一個中國人總是在說別人的缺點的時候，那么這個人就會成為過街老鼠，人人喊打!通常，我們會這樣做：當面不說，背后說說;會上不說，會后再說;說與不說，說說而已。

　　日本人力資源管理可怕的第二招就是：讓人只做正確的事情，并且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，那么生產線就必須停止生產，因為日本人要生產品質合格的產品。

　　日本人因為只有男人在工作，所以人力資源投入有限，沒有太多的人去檢查、返修、重工那些不合格的品質。并且在他們眼里，檢查、返修、重工本身就是一種浪費，他們小日本島國沒有資源去浪費的。

　　日本人力資源管理可怕的第三招是：為了達到把正確的事情做對，他們只找正確的方法。他們的方法只用在如何做正確的事情上面，所以日本人喜歡把工作的每一個步驟、流程搞得非常的細，并且給每一個人都提供一套詳細、全面的工作指導書。換句話說，日本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析上：那就是針對正確的事情，如果用正確的方法去做。

　　日本人因為只有男人在工作，所以人力資源數量和質量都不高;日本的企業鑒于此一般都搞終生雇傭制，在不能裁員的情況下，所以也就不能反復大量地去招新人進來。也就是說在知道了正確的事情后，沒有辦法去選正確的人，所以只能找正確的方法。

　　日本人力資源管理的第四招：為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓中心都設立在生產線上。工作中學習，學習后工作。日本人搞培訓那是徹底的知行合一了。

　　介紹一下日本公司的培訓道場：它是指在生產線附近設立5個逐級提升和改善的.培訓區：

　　第1個區域為維持區，用來保持與提升一線員工的作業技能而設立;

　　第2個是地球屋，是為了生產現場減少浪費，循環使用，減少排廢的訓練區域;

　　第3個是完美的質量，訓練品質檢驗的技能的區域;

　　第4個是效率生產改善屋，保持競爭力，拍攝視頻，找出改善方法;

　　第5個是質量控制的房間。

　　當然，日本的人力資源管理還是有漏洞的。我們要在市場競爭中戰勝日本企業，首先就要了解對手，學習他們的長處，攻擊他們短處。

　　強調：我不認同“挑刺”并不代表不贊成鼓勵和認可員工。因為我的經驗告訴我，學會夸獎你的下屬/員工，往往比監督她們、抱怨她們更為有效。畢竟，與其詛咒黑暗，不如點亮蠟燭。

　　管理之父亨利.法約爾曾經做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時進行生產。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產情況。

　　對第一組工人，法約爾只把他們各自生產的產品數量記錄下來，并沒有告訴工人他們的工作進展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產的數量進行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進度。

　　第一次考核完，法約爾根據考核的結果，在生產速度最快的兩個工人的機器上，各插了一面小紅旗;速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗;而最后的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產速度到底如何，就一目了然。

　　實驗表明，第二組工人的生產速度和效率明顯高于第一組工人。

　　可見，將員工的表現反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。

　　哲學家威廉.詹姆斯曾經說過：“人的本性是喜歡被人賞識的”。認識到這一點對經理的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點，我們才能將員工的工作表現反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來的影響產生倍數效應，才能不斷挖掘員工的潛能。

　　近年來，一份職場滿意度調查報告同樣反映了這樣一個事實，調查顯示，在職場中人的各項需求中，知識和技能的增長首次排到了薪酬和職位提升的前面，職場中人最郁悶的并不是收入減少、升職不暢和辦公環境惡化，而是沒有成就感。而對員工適時地激勵和認可，恰恰是激發這種成就感的最重要、也是最簡便的途徑之一。

　　記得一位名叫Alfie Kohn的管理學家在他的一本書中強烈建議：要想讓夸獎起到激勵的作用，經理們必須重視被他稱之為“內部動力的3個C”，即：協作(Collaboration)、滿意(Content)和抉擇(Choice)，也就是說，夸人要夸到點兒上。他提出——

　　協作(Collaboration)：當員工受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼此成功時，會受到激勵，更加努力工作。

　　滿意(Content)：當人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵。

　　抉擇(Choice)：如果員工在自己的工作中被授權進行決策時，會受到激勵，更加努力地工作。

　　我深信每位管理人員既能讓手下的員工生活變得悲慘，也能讓他們變得積極。做到這兩點都不難。大千世界，蕓蕓眾生，每個人只不過是滄海一粟。在我們周圍，偉人名人畢竟是鳳毛鱗角，大部分人還是凡夫俗子，他們也不可能做出驚天動地的大事。每個人不可能都轟轟烈烈，而只會平平淡淡。真正聰明的人善于從小事上稱贊別人，而不是一味地搜尋了不起的大事。

　　常言道：“勿以惡小而為之，勿以善小而不為。”贊美別人也是一樣，勿以善小而不贊。大事的影響和意義一般人都能看得見說得出，而小事卻未必。諸如下級樂于助人、整理辦公室的衛生狀況等等，不一而足。諸如此類的小事，一些領導往往視而不見，許多公司員工都抱怨自己幾乎成了“隱形人”，他們雖干不成大事，卻默默無聞地為公司付出自己的勞動。從日出到日落，兢兢業業，幾十年如一日。然而，有的領導卻熟視無睹。在他們的眼里，這些人仿佛不存在一樣。真正的贊美能手，應避開盲點，去從微不足道的小事來夸獎別人一下。

　　事物是由無數個局部構成的，因而局部可以反映整體的某些特性。一個人也是如此。一般來說，人的整體形象反映在一個個有意無意的小動作、一件件微不足道的小事情中。精明的上司就應該具有從下屬的小動作、小事情中了解一個人的本質和抓住他心靈的本領。

　　總結：我個人認為不僅要鼓勵和認可我們這些項目成員為公司所做出的貢獻，還要不停地去“挑刺”，持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步得到提升。

　　精益改善心得體會篇15

　　兩天的培訓自己學到了很多東西，也真正的去思考了一些存在的問題，這次培訓距離第一次討論精益生產也差不多三個月了，當時的討論只是有了一定的概念，這兩天的培訓可以說加深了理解。按照領導要求寫出工作中存在的問題，我自己想到的一些解決辦法（可能解決方法并不是最好的，但也希望能對領導的`決策提出一點點有利的幫助）考慮的并不是很周全也請領導多提意見。

　　1、工程項目成本控制問題

　　問題概述：每個項目工程在前期并沒有做好概、預算，而是直接進行設計、采購、安裝，無法控制工程成本。

　　解決方案：待接到項目工程，有工程協議后，對此工程進行大致概算，待收到工程圖紙后進行項目預算，待項目結束后進行完整的分析，比較是否與前期預算有差別，分析差別在哪里，考慮成本空間是否有下降的可能。

　　細節設想：

　　（1）市場部提供技術協議后，計劃部按照已往工程項目類型給出大致概算價格。

　　（2）待設計部出圖后，計劃部按照圖紙對工程進行預算（保證誤差在5%左右，如偏差過大需要給出合理解釋），供應部按照預算進行采購談判。

　　（3）核算工程實際花費成本，按此考核部門績效，（前期試行階段建議考核制度相對寬松，可以準確實施后嚴格按照考核制度）對工程進行成本的分析，討論是否有下降的空間，最后把工程做好分類做好統計。

　　（4）把決算結果發給市場部，可以為市場部簽約提供數據的支持，讓他們清楚知道每種類型的合同到底該簽多少。

　　產生的效果：讓我們工程成本更合理，減少浪費，提高合同簽約毛利率。

　　2、生產工藝問題

　　問題概述：我們公司沒有設立工藝部門，可能在生產過程中存在著許多不合理性，（不給供應商提供工藝流程圖，要求他們摸索著進行加工，導致他們工作效率低下）由于沒有正確的標準在指導，導致我們只注重結果，不注重過程，只考慮結果是否合格，而不是去思考生產過程中存在的問題。解決方案：建立工藝部門，出臺生產標準工藝流程，要求生產部和供應商的生產進行嚴格執行，質管部對其生產過程進行控制。

　　細節設想：由工藝部出臺我公司現有產品（自制和外協）生產加工的流程圖，各部門對此流程圖進行認真的分析研究，確定標準流程圖，要求生產部和供應商按標準流程進行加工，如果加工中發現問題，生產部可以直接反饋給工藝部，供應商把問題反映給采購員，采購員把各供應商問題匯總后交給工藝部，大家進行探討研究，確定合理的工藝流程，相關負責人對工藝流程圖簽字，要求工藝合理，并且對工藝進行保密。產生的效果：節約工作時間，提高產品合格率。

　　3、開發供應商問題

　　問題概述：供應商較少，我們生產加工很被動，工期基本都由他們決定。

　　解決方案：成立供應商開發部，專門負責開發供應商。細節設想：抽出設計開發人員、質管人員等，對供應商的資質、規模人員進行考察研究，如果符合要求，可以進行合作，清楚的了解供應商的產能問題，按照我公司的合理工藝對其加工生產進行要求，合作前期必須給對供應商進行工藝輔導，供應部負責談具體的價格以及付款方式的問題。

　　產生的效果：解決工期緊張的問題，讓我們的生產加工更主動，可以按照我們的要求完成。

　　其實工作中存在著很多問題，我只是提出了我認為重要的、需要在今年或者更早解決的問題。但是想真正解決管理上的問題還需要從績效考核入手，只有有了一個公平公正的考核，工作推進才能達到一定的效果。上面說的可能不是很對，細節設想也不是很完美，懇請領導進行批評指正！

　　精益改善心得體會篇16

　　通過兩天的培訓，我想自己還只是停留在“聽過精益”，離“理解精益”和“執行精益”還有一大段距離。但其中的理念和工具對自己今后的工作還是很有啟發。

　　有幾個關鍵詞：速度、浪費、庫存、瓶頸、價值流程圖。

　　所謂速度，并不是傳統意義的追求規模和營銷增長的速度，而是一個更加本質的速度—資金的周轉速度。如果說企業的核心是執行，那么生意的核心就是周轉。過去，最有效的賺錢方式是賣高價，提高利潤率，例如在商品短缺時代，囤積居奇發大財；而今天，最顯著的賺錢手段是快速出手，提高周轉率，對企業外部叫資金周轉率，對企業內部叫庫存周轉率。目前企業的生存是以客戶市場為導向，未來的趨勢是小批量、多品種，更要求我們追求速度。

　　如何加快速度，可以通過消除浪費來縮短生產周期。最關鍵的.就是降低庫存，因為庫存是企業經營萬惡之源，是浪費的最終表現形式。我想庫存在表面是占用了資金，但實際更本質的是占用了時間，即影響了速度。庫存掩蓋了企業的大量問題。

　　在解決企業的各種問題，降低庫存時，最緊迫的是解決瓶頸問題，平衡生產。要抓大放小，改善瓶頸、關鍵環節，因為瓶頸工序（過程）的產出（效率）決定工廠的產出（效率）。

　　精益生產的目標是創造價值。縮短產品的生產周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產品生產周期的有效工具。它旨在暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善。我想，要運用此工具，一定要深入現場，選擇典型產品，重點把握庫存和時間計算，而不要紙上談兵。

　　在培訓中，老師通過模擬生產讓我們加深對精益生產理念的認識，并感受改進的結果。模擬從按計劃生產到看板拉動，然后進行各項改善（TPM、SMED、6σ），最后到JIT單件流。看板拉動的模式本身并不解決問題，就如我們常常引入某個概念，結果做到一半就扔了認為沒用。問題就在于一個概念并不解決核心問題。實際上我們要解決的是藏在企業內部中的與設備、人、質量、工藝、流程等有關的各種問題，這就是前面提到的庫存掩蓋的問題。要解決問題時可應用諸如TPM等工具，這些的基礎或許是5S、生產節拍等。

　　將精益生產的要點總結為：現場發掘并解決問題，然后持續改進。無論精益還是6σ，都在踐行一個樸素的原理，PDCA持續改進，并有一個目標，創造價值。

　　精益生產是一個能形成巨大競爭力的生產系統，經由不斷改善，來消除浪費，大幅度提高生產效率和質量，并且很快地把庫存轉換為流動資金。但是，要實現這一切靠的是人，一個企業的成功與否全靠人，促使成功的是人，阻礙成功的也是人。一個企業的領導者本身要統一思想，才能帶領和激發員工的斗志。統一的意識最重要，意識決定行動。因此要解決生產的問題，首先要解決人的問題。精益生產絕對是一次長征，一個永無止境的改善過程，到最后一定會形成企業文化。而且實施精益必須要與具體實際相結合，如果過于教條化，只按準則辦事，往往容易失敗。在不同的階段，對人對事的方法一定是不同的。

　　我想精益生產我們未必能實現，但我們可以設立一個創造價值的目標，也可以把解決某一個問題當成目標，持續改進。我們可以時常問自己做事的目的是什么，我們靠什么去實現，完全可以改進我們現實工作中的不足。我們可以建立基本的信息流、物流體系，通過統計分析，使管理有科學的依據，而不是常常拍腦袋定數據。又比如，半導體事業部的重點問題是單晶成品率不穩定（或低），是否可以通過IE工程改善？其內部各工序的生產節拍可以調整，使工序間更平衡。無論半導體事業部還是鍺晶體事業部，在交貨期都存在較大的問題。鍺晶體事業部的鍺原料（或鍺泥）占用了較大庫存，影響公司資金周轉，如何解決？是需要提高每段工序的合格率，是需要減少換型時間，還是需要設計更合理的流程，我們可以做的工作還很多。

　　如何讓企業更快的賺錢，如何識別解決我們周圍的問題和瓶頸，這也是我們實現自身的價值的體現。

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