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我要的是建議 不是意見
《寒戰2》當中，劉杰輝的老婆被匪徒挾持并威脅之后，他在辦公室問其他同事：“有什么建議?”
有2個同事已經知道以劉杰輝的個性，肯定會按照匪徒的要求，親自押送犯人。
他們從警隊的大局出發，希望劉杰輝處長不要以身犯險，讓其他同事押送犯人。
另外一個同事就提醒他這件事情的嚴重性后果(具體臺詞已經不記得了)。
結果劉杰輝還是一意孤行要以身犯險，把工作職責交代給下屬之后，他對那個提醒他后果的同事說了一句話：“下次聽清楚我的問題，我要的是建議，不是意見。”
我要的是建議，不是意見。
聽起來好有氣勢，很能襯托劉杰輝作為處長的氣常
不過從電影劇情來看，劉杰輝雖然看不慣這個同事的“意見”，但他也同樣沒有聽從另外2個同事提的“建議”，看來具體的建議或者意見對于劉杰輝的決策沒有任何影響，他早就做出了決定。
那他干嘛還問大家呢?
也許他希望能聽到更好的解決方案，但是沒有。
從這個電影片段來看，當別人問你建議的時候，如果你已經知道他可能已經有一個解決方案(這個方案未必最好)。
你也無法給出更好的方案，那么這時候就不用告訴他，他的方案帶來的后果是什么，因為他早就知道了。
這時候，學學提建議的兩位同事，關心他的個人安全，強調他個人的重要性。
《高績效教練》一書書當中提到：
80%的員工在問你怎么辦的時候其實都已經有了答案;70%的情況下領導給與的建議都未必是正確的。
據說，即使給出的建議是正確的，但在別人執行建議的過程中肯定也會遇到各種預想不到的挑戰和困難。
而如果建議是他人給的，大多數人會認為別人給的這個建議行不通，從而也失去繼續努力的動力，因為他認為自己通過實踐已經說明：你的這個建議是錯誤的、不可行的。
但如果這個方法和建議是自己決定的，他反而會更有動力去堅持，因為他要證明自己是對的。
“說明他人是錯的”永遠比“證明自己是對的”要容易得多!
這就帶來一個問題：我們到底還要不要給別人提建議呢?
《高績效教練》作者，認為絕大大多數情況下，我們還是不要提建議。
當別人向我們尋求建議的時候，我們要做的是利用GROW模型來提問。
通過GROW模型提問，基本上就可以幫助對方自己作出決定，注意：是他們自己作出決定，而不是你提的建議。
GROW模型是：
Goal(目標)
Reality(現狀)
Options(選擇)
Will(意愿)
任何時候，發現無法進行下去的時候，都回到第一步繼續開始，確定這到底是不是真正想要的目標。
如果對方回答說：“我想不到，我不知道。”我們該怎么做?
按照作者理論，80%向你尋求建議的人自己已經有答案了。
也就是20%的人沒有答案，在提問過程當中，基本上又有10%的人可以找到答案。
還剩10%說“我想不到”，這時候，我們該不該給建議呢?
作者認為還是不要給，因為到底是誰對現狀不滿啊?到底是誰想改變?是對方，所以最終也應該是對方想出解決方案。
但是我們可以給出自己或其他人的例子作為參考，注意，我們提供案例，但不提供直接的建議。
也可以問對方：“如果是XXX面臨這種狀況，TA會怎么做?”
最終，絕大部分問題都可以得到一個決定，對，我們只是走出了第一步。
因為對方真正去執行的過程中，還是不斷會遇到各種問題和挑戰，需要繼續跟進，不斷提問和支持。
問題又來了：
當劉杰輝問“有什么建議”的時候，我們可以用GROW來提問嗎?
你的目標是什么?
現狀如何?
你有哪些選擇?
你打算怎么做?
如果你真的這么問了，估計又會被劉處長訓斥一番：“聽清楚我的問題，我要的是建議，不是問題。”
我們要注意GROW使用的時機。
(1)上級對下級，平級或者朋友之間可以使用。
如果你是下級，請不要對上級采用這種提問的方式，如果一定要用，請用“我們”代替“你”來進行。
我們的目標是什么?
我們的現狀如何?
我們有哪些選擇?
我們接下來準備怎么做?
(2)時間不是很緊急的情況下可以使用。
如果非常緊急，那么基本上就沒有時間給你來慢慢提問和分析了，這時候，請直接下命令，或者直接給建議。
劉處長面臨的問題就非常緊急，這時候就沒時間用GROW模型一步步提問了。
注意：GROW模型不是僅僅只有4個問題，而是每一個階段都有一系列的問題需要問，具體每個階段該問哪些問題，請看推送的第二篇文章。
大家不用創新，就按照作者給出的問題一個一個問就好了，因為這是他們經過多年總結的精華。
又想起《寒戰1》當中李文彬副處長對ICAC新人說的一段話：“每一個機構，每一個部門每一個崗位都有自己的游戲規則。不管是明是暗，第一步學會它，不過好多人還沒有走到這一步就已經死了，知道為何?自以為是……”
作為教練來提問也有自己的游戲規則，無論如何，我們的第一步就是：學會它。
又看了一遍粵語版的《寒戰1》，梁家輝的氣場無敵啊，所以硬性植入了一張圖，哈哈~~
謝謝!
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