銷售計劃：銷售計劃與生產計劃

銷售計劃：銷售計劃與生產計劃（中國大學網 salifelink.com） 銷售計劃與生產計劃一、年銷售計劃不論是存貨生產，還是訂貨生產，銷售部門每年均應做市場調查，并進行預估，編制以月為單位的年度銷售計劃。銷售計劃的形式如表6-5和圖6-1。考慮的項目應包括：1、客戶名稱、訂單編號；2、產品名稱與編號；3、訂貨數量；4、交貨時間(日期)。許多服裝廠會出現混亂現象，如停工待料、日日加班、生產計劃頻頻變更、交貨期經常延遲、企業主管和生產部門產生矛盾等，其混亂的根本原因是沒有一個可靠的銷售計劃。缺乏良好的銷售計劃會產生的不良后果主要表現為：(1)材料、配件的購置時間延長，使交貨期拉長；(2)機器設備未能有充分的時間準備，導致生產產量提高緩慢；(3)銷售淡季未能事先把握，人員招聘及裁減處于無序狀態。旺季時新人多或淡季時大量裁員，影響生產效率和產品的品質。月份123456789101112合計產品名稱A類B類C類合計表6-5年度銷售計劃表年度銷售計劃的準確程度，銷售部應控制在90%以上，生產管理和生產部門可依此進行生產規劃，做好生產前的人員、機器、物料、車間等方面的準備。也有不少的工廠，由于沒有年度銷售計劃，或有年度計劃，但銷售部門每月接受的訂單數量落差太大，不是巨額地超過計劃量，就是與原計劃相差甚遠，造成整個工廠包括生產管理、品質管理、物料、生產部門或人事部門等無所適從，生產紊亂。所以，只有好的銷售計劃，才可能有好的生產計劃及順暢的生產，也才可能按進度組織生產，按期交貨。計劃的目的是為了充足的時間來準備，便于計劃執行與控制。當然，銷售計劃在實際執行過程中，多少也要作些修正，包括產品、產量和配合生產的各類負荷及進度上的調整。二、生產計劃體系生產計劃可以按企業生產經營活動中所處的地位和影響時間的長度，劃分為長期生產計劃、中期生產計劃和短期生產計劃等層次。這三個層次的計劃緊密相關、相互依存，構成了一個完整的生產計劃體系。(一)長期生產計劃這種計劃的時間長度為一年以上至五年，以至十年，是根據企業經營戰略中有關產品開發、市場開發、技術改造、設備投資和成本財務等方面的要求，對企業生產能力的增長、生產線的設置和調整、廠區布局的調整、生產職工結構的調整以及環境保護等方面作出安排的。顯然，這個計劃是企業長期經營的一個主要組成部分，又是指導年度計劃的一個重要文件。(二)中期計劃這種計劃時間長度為一年或一季，故也稱為年(季)度生產計劃。這種計劃的編制，應以長期供產銷的實際條件為出發點，確定企業生產規模的總產量指標。(三)短期生產計劃這種計劃的時間長度是月度以內，是年度生產計劃的具體執行計劃，也稱生產作業計劃，用以指導各個生產環節日常的生產活動，同時也作為供產銷等所有與生產有關的環節進行銜接平衡的基本依據。以上三種生產計劃雖在計劃內容、編制方法等方面有不少相似之處，但其側重點卻有明顯區別。年(季)度生產計劃和月度生產作業計劃更加重視現有銷售機會、現有生產資料的充分有效利用和經濟效益的提高，而長期生產計劃則側重于超越近期的主客觀條件，開發新的生產能力，為企業開創新局面作出貢獻。下面主要介紹年(季)度生產計劃的編制。三、單件訂貨型生產計劃的制定(一)單件訂貨型生產計劃的編制要點1、訂貨與市場預測相結合單件訂貨型生產的服裝企業，編制生產計劃比較困難，因為其編制生產計劃的依據是用戶的訂貨。應參照企業歷年的訂貨資料和市場動向，估計當期訂貨數量，由此來編制生產計劃。2、根據生產能力接受訂貨訂貨型生產計劃的編制雖自主性受到一定限制，但在產品銷售活動中，銷售人員可隨時掌握企業的生產能力與負荷情況，充分利用企業的剩余能力，作為簽約交貨期的前提。3、掌握各管理部門的情況加強產品的營銷部門與生產計劃部門的聯系，同時盡可能地掌握產品設計、物料采購、作業管理等情況，在此基礎上編制生產計劃。(二)訂貨型生產計劃的編制步驟訂貨型生產，其產品的式樣、數量、交貨期等都是根據用戶的要求確定的，工廠根據訂貨要求編制日程計劃，包括服裝設計、物料采購、裁剪、縫制、整燙、包裝等的開工期與完工日期。編制生產日程計劃是為了保證產品按時交貨，但不能因擔心誤期交貨而過早地開始進行各項工作，這樣做會導致在制品的積壓，占用過多的資金。訂貨型生產的日程計劃是由大、中、小三種日程計劃構成。下面說明其編制過程。1、編制銷售計劃與決定交貨期單件訂貨的產品，有時可能是本企業從來沒有生產過的產品，而用戶對產品的交貨期要求又十分嚴格，這時參加商談的銷售人員除了應具有一般銷售人員的素質外，還應懂得產品的設計和縫紉工藝流程，掌握本企業的生產能力及生產負荷等情況，能夠根據用戶的要求和本企業的生產技術能力決定產品的交貨期。接受訂貨時，應注意以下問題，才能保證企業的正常生產秩序，提高設備及人員的生產效率。(1)不能過多地超出企業的生產能力接受訂貨；(2)不能無視生產周期接受緊急訂貨；(3)不能隨意變更生產計劃；(4)不能隨便同意用戶變更交貨期和產品設計；(5)不能接受無利潤或虧損的訂貨；(6)不能接受超出企業技術能力的訂貨。銷售部門將各項訂貨合同按交貨期進行匯總，編制產品的銷售計劃。銷售計劃的形式如表6-5和圖6-1所示。2、編制大日程計劃(月計劃)大日程計劃一般是為了保證如期交貨，把有關產品設計、物料采購、產品制造、包裝等作業，按作業分工要求，規定作業的開始和完成日期，并落實到有關的車間、部門、讓各部門了解在計劃中所承擔的責任及與其他部門的關系。這種計劃只能粗略分工，不可能十分精細。單件生產的大日程計劃是以訂貨合同規定的交貨期為依據，確定有關生產部門的生產活動日程計劃。一般在每月的20號左右，銷售部門提出下月份的銷售(出貨)計劃草案，這個銷售計劃應根據訂單狀況與生產部門的實際負荷狀況來編制(表6-6)。而生產部門應同時相應地提出下月的生產計劃草案，一般在每月的22號左右。當然，此生產計劃的制訂也要考慮訂單狀況與生產部門的生產能力，如表6-7所示。銷售部門與生產部門要進行"產銷協調"，協調內容如下：(1)下月應交貨的有哪些訂單?(2)有哪些客戶?(3)有哪些產品和數量?(4)總數量是多少?協調后的生產總量，生產部門應保留5%左右的作業空間，以應付銷售部門緊急訂單的追加。生產計劃按下面步驟進行：(1)銷售部門每月20號提出下月銷售計劃；(2)生產管理部門每月22號提出下月生產計劃；(3)物料部門依據生產計劃，提出物料計劃；(4)采購部門依據物料申購單提出進料計劃；3、編制中日程計劃(周計劃)中日程計劃是針對月計劃進行的修正及調整，通常以周計，周計劃的準確度應達到95%以上，不允許隨意變動。在編制產品中日程計劃時，應統籌兼顧，合理安排各種產品的加工順序，做好生產能力與負荷的平衡工作，保證銷售計劃的如期完成。中日程計劃舉例如表6-8所示。中日程計劃發至有關部門后，應立即作好人員、機器設備、物料、生產方法、品質控制等生產前的準備工作，以避免在實施小日程計劃時出現混亂現象。表6-6×月份出貨預報單出貨日期客戶制單號No.名品數量箱數備注合計表6-7×月份生產計劃項目制單號No.客戶名品數量計劃完成備注合計表6-8中日程生產計劃日期：4、編制小日程計劃(日計劃)單件生產的小日程計劃是具體的作業實施計劃。它是將作業分配到工作地和操作者，并指明作業的開始時間和完工時間。各項作業只有嚴格遵守規定的日程，才能保證各工序的時間銜接，否則，生產秩序就發生混亂。有時，小日程計劃可作為每日的生產安排，每日生產計劃根據周日程計劃內容所指定的制單、產品及數量來安排生產，通常每日上班前寫在"看板"上或通知欄中。機器使用較多的部門，為了便于管理，可以按機器安排當日的工作和順序。四、工時計劃(一)工時的計算工時計劃是根據生產計劃表(大日程計劃)，按各款式、品種的交貨期和產量，決定具體的作業量、所需人員的機器設備，并與現有的生產能力對比，進行調整。有在計算公式如下：能力工時數=作業人員數量×作業時間負荷工時數=計劃生產量×標準作業時間余力工時數=能力工時數-負荷工時數現仍以本章第一節的實例計算如下：1、力工時數=7.5×60×60×60=1620000 s2、裁剪負荷工時=82×3300=270600 s3、縫紉負荷工時=885×1300=1150500 s4、整燙負荷工時=115×1300=149500 s5、總負荷工時=270600+1150500+149500=1570600 s6、余力工時數=1620000-1570600=49400s 7、每人每天工作7.5小時，合27000s其中，縫紉余力工時=(43人×27000)-1150500=10500s整燙余力工時=(6人×27000)-149500=12500s經過協調，縫紉的余力工時數(10500s)可調用作中間檢查，整燙余力工時數(12500s)可調用作最終檢驗。(二)工時計劃的表示方法工時計劃依據產量、標準作業時間和日程計劃編制。企業在日常的生產活動中有多項日程計劃需要編制相應的工時計劃，所以工時計劃的種類很多。圖6-2工時累計圖1、工時累計圖工時累計表是在一個月或一旬的生產期間內，以車間、班組為單位，按交貨日期需要分配加工任務；以工時為單位計算各設備或工序的負荷，將各設備或工序的工時負荷累計后繪成圖表，就是工時累計圖(圖6-2)。繪制工時累計圖的基礎資料是產品工時匯總表和設備負荷匯總表。產品工時匯總表是以產品或零部件為對象將各加工工序的負荷量進行匯總(表6-9)。設備負荷匯總表是以設備或工序為對象，將所承擔的各種產品或零件的作業負荷工時進行匯總(表6-10)。工時累計圖適用于多品種、小批量生產。表6-9產品工時匯總表表6-10設備負荷匯總表從圖6-2可以看出，如某期間M3設備負荷工時數中甲產品為42min，乙產品為44min，丙產品第二道工序為90min，丙產品第四道工序為42min，共計218min。M3設備生產能力是250min，與負荷相比，剩余生產能力為32min。從圖6-2中還可以看出M4設備生產能力是150min，負荷是166min，能力不足16min。2、余力圖用于工時計劃的余力圖以作業組或設備為對象單位，將該部門的生產能力和作業負荷量以線條的形式表示在圖中，通過比較線條長度來判斷該生產部

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