[經典]超市策劃5篇

超市策劃 篇1

　　為做到節日末湯圓的及時售賣，特在元宵節活動的最后一天2月22日，晚上8：00后，2月23日活動期間，顧客購元宵全場買一個贈一個(本品)，每種口味最多贈送20個。

　　本促銷信息要在2月22日下午6:00點在超市入口及各款臺公示發布，各門店不得提前發布信息，以免顧客伺機購買。

　　六、活動宣傳及布展：

　　宣傳推廣：

　　1、制作DM海報，每店10000份，夾報5000份，專業投遞公司投遞到戶5000份;

　　2、出租車后備LED顯示屏滾動字幕，每日滾動播放，播放3天，在活動開始前2天投放;

　　3、本市晚間檔市民最愛的廣播欄目“我們愛當家”欄目，插播促銷信息廣告20秒;節目前中后各播報一遍;

　　4、本市晚報及日報三分之一版面，投放各一期，活動開始前一天投放;

　　5、會員短信，早晚各一條，內容主要是針對會員促銷信息;

　　6、本市區電視臺春節欄目晚間檔8:00播放15秒促銷圖像信息。

　　環境布置：

　　1、超市廣場：

　　1)印制200面小旗，插放在停車場周邊;

　　2)超市正門貼置寫真，內容為活動主題及各商場促銷信息。

　　2、超市內圍：

　　1)超市入口處制作元宵節拱門，材質為雙面冷板制作;

　　2)超市各主通道懸掛紅色燈籠(宮燈樣式)，成對懸掛;

　　3)生鮮商場元宵冷柜進行包裝(湯圓笑臉)，并且頂部懸掛主題KT板吊旗;

　　4)超市內主通道(非食與食品中間)懸掛元宵節主題吊旗;

　　5)各主通道堆頭圍板更換元宵節主題檔期堆圍，各店要統一制作，元素一致。

　　3、超市入口寫真制作各品牌元宵特價信息公示牌。

　　七、活動執行與協作：

　　1、企劃部：負責整個活動文案的撰寫及定稿發放;以及宣傳布展營造及廣告宣傳推廣;

　　2、運營部：負責整個活動執行情況的`監督檢查以及活動結束后的評估考核工作;

　　3、采購部：負責活動商品促銷政策的制定及活動商品堆架頭的擺放等工作;

　　4、客服部：負責活動期間顧客服務咨詢以及活動解釋宣傳等工作;

　　5、防損部：負責活動期間商品防損防盜等工作;

　　6、物業部：負責停車場的車輛調度及安全保衛等工作。

　　八、活動預算費用：

　　1、美陳費用約15000元;

　　2、促銷宣傳費約5000元;

　　3、其它費用約10000元;

　　以上費用合計約30000元。

超市策劃 篇2

　　一、活動主題

　　主標題：豐功碩德、鴻圖大展

　　副標題：賀鴻豐超市盛大開業

　　二、活動特點

　　本活動旨在將開業慶典與開業促銷活動有機結合從而使開業期間的經濟效益與社會效益得到雙重收益。

　　三、活動目的

　　A、品牌認知——通過開業慶典儀式告知廣大消費者——一個庫爾勒最全面社區型超市誕生。

　　B、賣點展示——舒適的環境、優質的服務。

　　C、效益提升——使開業期間的經濟效益與社會效益得到同步提升。

　　四、活動定位

　　A、隆重、熱烈

　　B、以現場布置的'大氣、隆重來襯托本購物廣場和超市的規模與雄厚的經濟實力。

　　C、將促銷與開業慶典有機結合

　　五、慶典目標

　　A、創意型慶典

　　B、隆重的儀式

　　C、良好的銷售

　　D、巨大的影響力

　　六、活動時間

　　20xx年4月22日上午12：00(北京時間)

　　七、活動地點

　　庫爾勒市塔指東路鴻豐購物廣場

　　八、具體步驟

　　A、前期宣傳 (提前一周進行重點宣傳)活動如下:

　　1、4月15日至22日上午宣傳車(10輛)排成一行繞市區宣傳公司開業時間及活動具體內容。

　　2、在市區商業中心和人員集中地區(如金三角)發行海報、宣傳單,可在鴻豐購物廣場十字路口設禮儀引導隊,吸引來往行人,利于宣傳,引人注意,預告開業訊息。

　　3、電視專題宣傳：在庫爾勒電視臺整屏字幕廣告，為期7天，或者制作專題片。

　　4、報紙媒體宣傳。(暫定以平面廣告為主，主要圍繞日報、晚報、時光三家媒體，來進行全面的開業宣傳和公益宣傳。一方面告知廣大消費者關注公司的開業，另一方面可以從公益角度上提升公司的知名度和美譽度，再一方面重點宣傳公司的與眾不同及特色服務吸引顧客前來消費。

　　5、以手機短信息的方式，告之市民中有消費能力的目標群體，內容為：庫爾勒開業及促銷訊息。(可也僅限周邊縣市，暫定10萬條)

　　6、與出租車公司協商在出租車前插帶有公司標志的小旗或粘紙，來擴大宣傳范圍。

　　B、現場布置

　　a、賣場前用紅地毯鋪滿(突出喜慶主題),兩側各置中式花籃60個。 在廣場放置紅黃藍三色的彩色氣球拱門兩座，一方面可以營造開業的喜慶

　　b、在主彩虹拱門入口設領導嘉賓簽到處，對參加活動的領導嘉賓由禮儀小姐引導在簽名薄上簽名，突出本次活動的高檔次。

　　c、在廣場旁豎立賣場經營結構示意圖，讓不是很解賣場的顧客更直觀的熟悉賣場的經營結構。

　　C、剪彩儀式

　　08:00各部門人員衣著整齊，全部到崗進行開幕式前所需物的準備工作。

　　08:30-10:30 保安及外場人員到位，各部門檢查準備情況，發現問題及時報告相關主管領導,及時補救。(所有工作就緒)

　　10:30-11:10音響起,活動總指揮最后一次檢查現場，慶典進入倒計時準備狀態。 11:10-11:30威風鑼鼓隊熱場：以方陣的形式排列在舞臺前，人數60個，退場至舞臺兩側。(工作人員在舞臺前準備禮花、禮炮等)

　　11:30-11:50舞獅隊上臺熱場表演：結束后退至舞臺兩側。(舞獅表演時，領導、嘉賓、由禮儀小姐引導到主席臺就坐，領導嘉賓胸前配帶胸花。)

　　11:50-12:00司儀上臺介紹到場領導及嘉賓，恭請開幕式主持人并介紹。

　　12:00-12:10 主持人宣布開幕慶典儀式正式開始，尊請庫爾勒鴻豐購物廣場張董事長宣讀歡迎辭。

　　12:10-12:15尊請州市領導XXX致辭。

　　12:15-12:20尊請兄弟企業代表XX先生致辭。

　　12:20-12:25員工代表講話

　　12:25-12:30 特邀明星嘉賓助興致辭。(禮儀小姐手托綢花托盤，內備剪彩剪刀，從左向右將剪彩彩綢一字排位在領導及嘉賓即將站的位子旁。)

　　12:30-12:40主持人宣布剪彩并邀請領導嘉賓剪彩(剪彩結束，威風鑼鼓隊、舞獅表演，18個手筒禮花及18門禮鋼炮同時發射，全場沸騰。)

　　12:40-12:42剪彩結束，張董事長宣布開門迎客，并邀請領導及嘉賓入場參觀。

　　D、舞臺演藝

　　13:00-13:05 司儀上臺宣布現場文藝演出正式開始，串詞引出開場節目。

　　13:05-13:10 開場歌<今天是個好日子>

　　13:05-15:00(節目待定)

超市策劃 篇3

　　一、圣誕節活動目的

　　1、緊緊抓住本月銷售高峰的來臨，通過一系列系統性的賣場內外布置宣傳，給顧客耳目一新的感覺，充分營造良好購物環境，提升我司對外整體社會形象。

　　2、通過一系列企劃活動，吸引客流，增加人氣，直接提升銷售業績。

　　二、圣誕節活動時間

　　12月x日——12月xx日

　　三、圣誕節活動宣傳計劃

　　1、海報：根據公司總體安排;

　　2、電視：為期一個月，11月xx日—12月xx日插播xx臺、xx臺，每晚7：30分播出xx秒廣告，共60次，費用共計：xxxx元;

　　3、場內外廣告牌宣傳：總體要求：活動公布一定要提前、準確無誤，排版美觀大方，主題突出;

　　4、賣場氣氛布置：總體要求：節日氣氛隆重、濃厚、大氣。

　　四、活動組織計劃

　　為使活動具有連續性、銜接性容易記憶將活動按周安排輪番對顧客進行促銷持續刺激消費者的購物欲望加深顧客對都聚一得的.印象不斷實施消費行為。瘋狂購物第一波購物積分送燕麥片積多少送多少。

　　活動時間：12月20日—12月25日

　　市場分析：目前各大超市、專賣店都積極實施會員制積分卡是我們吸引顧客長期實施消費行為的一項有效促銷措施但是目前我店還沒有實行會員制為了提高銷售留住有效顧客是這些人能成為都聚一得的長期忠實會員我們特推出會員積分制。

　　活動時間：12月20日—25日每晚7：30開始

　　活動內容：“顧客是我們的上帝更離不開顧客的支持“為了感謝對都聚一得長期支持而又忠實的顧客圣誕期間特推出超值回報。

　　凡于此期間當日晚7：30以后在我店開通積分卡一元積一分，并且一次性購物積分滿100分送燕麥片xx斤積150分送x斤積200分送x斤積300分送x斤積500分送x斤如此優惠如此心動還不趕快行動。

　　活動時間：12月23日—24日

　　活動內容：凡于此期間當日在我店一次性購物滿xx元及以上者均憑小票加一元得一件超值禮品。

　　每日限量先到先得：

　　購物滿xx元加1元得圣誕帽一頂，限量100頂;

　　購物滿xx元加1元得禾然有機醬油一瓶，限量30瓶;

　　購物滿xx元加1元得禾然有機豆瓣醬一瓶，限量30瓶;

　　瘋狂購物第三波平安是“福”。

超市策劃 篇4

　　 我很喜歡看王凱主講的《商道》，今天晚上又將超市爭霸，沃爾瑪VS家樂福這一段重新看了一遍。

　　當沃爾瑪和家樂福，這兩個全球零售巨頭在中國這個世界級的零售業市場 “狹路相逢”時，正在建立各自的競爭優勢，上演一場世界級的競爭。家樂福象位“時尚女士”，而沃爾瑪則是位略顯保守的“沉穩先生”，誰更能贏得消費者的歡心？

　　不知有意還是無意，沃爾瑪和家樂福在全球布局上都盡量避免著直接沖突。即便在南美它們的商店有著零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家樂福是市場領先者，有439家門店，而沃爾瑪只開了11個門店；而在墨西哥沃爾瑪是絕對“老大”，擁有641家門店，家樂福有27家店面。即便是在沃爾瑪挺近歐洲市場的時候，它也選擇了“非家樂福”勢力范圍的德國和英國。但當兩家在中國市場遭遇的時候，這一“默契”被徹底打破。

　　面對中國零售市場的巨大潛力，家樂福的第44間店在北京開業，而沃爾瑪中國則擁有了39間門店。目前它們已經在10個城市中展開了“近身肉博”，而且這種狀況會隨著這兩個零售巨頭在中國的加速拓展而“愈演愈烈”。

　　有趣的是這兩個巨頭在中國市場的操作風格截然不同。例如家樂福在拓展方面就更具有“冒進”性，敢打“擦邊球”；而沃爾瑪則中規中矩。在對待供應商上，家樂福不得不面對“千夫指”，而沃爾瑪則明確表示不征收任何額外費用。在價格上沃爾瑪的口號是“天天低價”，而家樂福則是階段性地宣傳“超低價”產品。其實所有這些只是它們不同全球策略的中國縮影。

　　規范化還是本地化？沃爾瑪認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同，所以它店內大部分商品都是標準化的，很多門店都根據總部采購統一規劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。而家樂福則認為每一個商店周圍的顧客群都是獨特的，它要做的事情就是去適應這些消費群不同的需求。家樂福的CEO納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處地區的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。”正是這種對購物者需求不同的定位，它們選擇了完全不同的道路。家樂福更強調靈活性，它更多的決定是店長做出的。而這種靈活性的劣勢就是增加成本，無法形成規模優勢。所以家樂福更看中毛利率，而沃爾瑪則希望靠規模取勝。

　　家樂福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的.額外費用。把毛利低的名牌產品擠到角落，大張旗鼓地銷售自有品牌或其它高利潤產品。沃爾瑪則希望從世界各地采購到最低價的產品。正是對規模和利潤率不同的追求，導致它們在對待供應商態度上有天壤之別。家樂福為了增加額外費用總是“把人逼到墻角，再稍給甜頭”，強迫供應商就范。家樂福這樣培訓它的采購：“要把銷售人員作為我們的一號敵人；永遠不要接受第一次報價。”沃爾碼同樣也有一套完善的采購系統。但它更多的是從購物者研究出發，怎么推廣更受歡迎的產品；如何利用高效的信息和物流系統降低成本，從而做到“天天低價”。它請供應商“省下”品牌推廣費用再次“降價”。另外它對采購的內部控制方面非常嚴格。在中國它已經把好幾名接賂的采購人員送進大牢。對待購物者最敏感的價格方面，家樂福的做法是定期利用郵報來宣傳“超低價產品”，而沃爾瑪則拒絕郵報，它所倡導的“天天低價”讓你不會因為今天的促銷后悔昨天買的商品。

　　誰是“審判員”？ 在中國市場，家樂福似乎憑借著門店數量的優勢稍稍領先。為此沃爾瑪加快了開店的速度，而家樂福為了繼續領跑，它的計劃是一個月一家新店。零售調查專家AC尼爾森卻警告人們“目前零售商關注的焦點在于門店數量的增加，但或許他們應該考慮回歸到市場學的根本—如何讓購物者滿意”。AC尼爾森的董事長高恩評論道：“許多零售商在規模擴大以后，發現單店的銷售額實際處于下降趨勢。零售商實際上無法做到提供所有產品或者服務于每個人，所以或許對他們來說，更應該考慮的是透過更好地滿足購物者的需求而提高客單量。歸根結底，只有贏得購物者才能贏得市場。因此最重要的一點是如何在恰當的地點、恰當的時機以恰當的價格提供恰當的產品。”所以購物者的滿意度和忠誠度才是評判這兩巨頭、兩種模式在中國市場未來表現的最終標準。

　　在深圳，沃爾瑪擁有8家門店，10%的零售份額，而家樂福才2家門店，市場占有率為4%.看上去沃爾瑪取得了優勢，但是如果平均到單門店，家樂福卻是獲勝者。如果更細致的看到影響市場份額的三個因素，家樂福在忠誠度上遠超對手。在北中國的沈陽，家樂福不但是市場份額的領先者，在單店產出上更是沃爾瑪的一倍。在這個城市，雖然沃爾瑪在忠誠度上稍稍勝出，但是家樂福吸引到了更多的客流，而且這些人具有更高的消費能力。商店的滲透率主要由門店的數目和地理位置決定。消費指數取決于商店吸引顧客的消費能力。忠誠度則是指購物者把多少錢花費在這家商店。在這三個指標中前者說明的是當前優勢，而后兩者則更能說明商店的未來前景。那到底又是什么影響了購物者的忠誠度和滿意度呢？EST模型（營銷領域中常用于分析最有影響力因素的模型）告訴我們，影響購物者對商店喜好的因素按照重要程度排序分別是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和產品是否新潮。

　　誰更便宜？家樂福>沃爾瑪價廉物美永遠是老百姓最關心的問題。深圳和沈陽的購物者不約而同地認為家樂福更便宜。國人的消費水平是大幅度提高了，但是生活必需品仍然占到大部分比例，所以家樂福靠糧、油等必需品的階段性超低價經常讓購物者排起長隊，而且這一做法正被更多的零售商效仿，這對于追求天天都是市場最低價格的沃爾瑪真是難以防御。所以在國內，沃爾瑪更要求供應商提供獨家銷售的產品，來避免“天天價不低”的尷尬。另一方面，“天天低價”的背后是“天天低成本”，沃爾瑪中國沒有規模優勢的情況下要做到這點談何容易。沃爾瑪一向靠先進的信息和物流系統來降低成本，在美國如果供應商沒有EDI系統（電子數據交換系統）就無法和它做生意。但在中國，供應商的不成熟，讓供應鏈這“牛車”根本無法在它原有的“高速公路”上奔跑。同時中國市場的不規范化，讓“透明”采購的沃爾瑪反而“老實人吃虧”。去年媒體揭露的家樂福“假茅臺”事件的背后揭露的是從廠方直接進貨價格反而更高。沃爾瑪為控制成本保證質量，基本都是直接向廠方進貨，本地采購比例很小；而家樂福則是事實上，稅收的不規范和多渠道供應，本地供應商經常能“搞”到更低的價格。 但家樂福的“超低價”經常導致“供不應求”。在上海，購物者多次投訴在家樂福結賬時發現實際款價格和貨架上的價格標簽不符。家樂福對此的解釋是“促銷期標簽忘了換下來”。另外家樂福的很多店內都貼著“找到更便宜，退回兩倍差價”的標語。在真正要退索取差價的時候，卻有多種限制條件。而這些條件被貼在很不顯眼的地方，之前很難看到。為此家樂福北京方圓店已經收到了海淀工商分局經濟檢查科的罰單，原因是這種行為涉嫌虛假宣傳和誤導消費者。 DILLER模型（一種價格模型） 顯示，價格形象由價格優勢、價格誠實度和性價比三個因素決定。任何一個因素的短缺都嚴重影響整體價格形象。看來，家樂福雖然在“價格”上有優勢，但是更需要“小心”。“怎么便宜怎么來”。

　　變化幾何從上述購物者對商店的各方面評價綜合來看，家樂福在價格方面占有優勢，但是在可信程度和購物的方便性方面卻是沃爾瑪領先。如果打個比方，家樂福象位“時尚女士”，而沃爾瑪則是位略顯保守的“沉穩先生”。它們這兩種不同的定位或許都可以通向羅馬。但是有幾件事情是肯定的，對于“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達”的家樂福來說如果在購物者的“可信度”上依然沒有改進的話，來的再早跑的再快也沒有用。從家樂福近來頻頻發生的“事故”，和對事故處理的態度來看，它并沒有把“可信度”當回事。而這種“可信度”的影響力會隨著消費者的成熟度增加而增加。20世紀60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出。沃爾瑪的問題在于如何迅速擴大規模發揮供應鏈的優勢，真正做到“天天低價”。從最近它的開店速度，我們可以相信它和家樂福在中國的差距會逐步縮小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收編和改造“好又多”或其他類似零售商的確是個辦法。這么做一來可以減少價格的“搗亂”分子，更重要的是和家樂福拉開差距，在采購上獲得絕對優勢，重新樹立價格形象，搶回購物者。

　　每次看一集《商道》，我的智慧就會增長一點，我覺得有競爭就有進步，希望有一天我們中國的某些零售超市品牌也能加入這場角逐中，這樣全世界也都會逐步優化自己，也能為消費者提供更好的服務和產品，期待這一天。策劃改變一切。

超市策劃 篇5

　　第一章計劃概述

　　1.1本計劃的項目名稱

　　連鎖超市配送中心項目。

　　1.2本計劃的簡要描述

　　本連鎖超市配送中心是按照標準化機制建立的連鎖商業企業。本中心在總部的組織領導下，秉承“便民、利民、為民”的經營理念，采取先進的、統一的商品采購、管理、配送、服務系統，深入我市各社區、小區，建立以食品超市、綜合超市、便利店為主力的強大營銷網絡，以更豐富的商品、更優惠的價格，為顧客提供24小時晝夜服務，實現“營銷人性化、購物零距離”。通過中心下設的直營連鎖門店，搶灘遼源百貨商品零售市場，打造現代化物流企業的新品牌、新旗艦、新形象，增強企業的核心競爭力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特許經營，實現共同富裕，共同發展，逐步使連鎖經營網絡覆蓋市區，輻射兩縣和周邊地區。

　　1.3本計劃的核心內容

　　本計劃旨在建立一個以主體城區為核心商圈，以近郊鄉鎮為次要商圈，以周邊縣市為邊際商圈，以實力雄厚的總店為龍頭，以獨具特色的分店為構成要素和服務前沿的緊密型利益聯合體，實現利益均沾，共同發展，快速壯大。建立一個中心總店，營業面積約3000平方米，經營品種約3000個。建立總店下設的直營連鎖分店20個，吸引加盟經營連鎖分店20個。每個分店營業面積約200平方米，投放品種1000個左右。在總店的領導下，利用協同效應的原理，采取統一的經營理念、管理模式、營銷策略和服務標準，使資金周轉更快、議價能力更強、物流配套更優，加速裂變反應，取得規模效益，形成較強的市場競爭能力，促進企業的快速發展。

　　1.4本計劃的投資規模

　　總店：營業面積3000平方米，經營品種3000種，按照國內一流超市的投資標準基本建設投入和固定資產投資預計為萬元，流動資金投入為萬元。

　　分店：計劃建立直營連鎖分店20個，每個面積200平方米，投放1000個品種，預計固定資產投入萬元，流動資金投入萬元。

　　本計劃總投入萬元，其中，基本建設和固定資產投入萬元，流動資金投入萬元。

　　1.5本計劃的競爭優勢

　　本計劃具有兩大決定性強勢競爭優勢,如車之兩輪、鳥之雙翼，推動本計劃順利實施，快速發展。

　　優勢之一：集中采購，統一配送，低成本擴張，快速強占市常在總部領導下，建立網絡，集中采購，統一營銷，商品以低成本、低價格、高質量搶灘登陸，占領市常招來一定數量的經銷商、代理商以及廠商，收取一定數額的入網費、展位費、宣傳費、促銷費、反利等（按照一千商品每種收取一萬元計算可收取1000萬元，小商小販享受不到廠家這樣優惠待遇），拿出部分用于補貼消費者，使商品價格更優惠，市場空間更廣闊，經濟效益更顯著。

　　優勢之二：品牌鋪路，文化行銷，人性化服務，持久贏得市常實施品牌戰略，導入vi、ci，秉承“便民、利民、為民”的經營理念，與國內國際賣場接軌，中西合璧，本土營銷，努力做到“全程服務”，把服務做精、做細、做到點上、做完銷售前、中、后的全過程，緊緊地抓住消費者，牢牢地把握先機，穩穩地占領市常

　　1.6本計劃的效益預測

　　年銷售收入萬元，年獲各種商品入網費、展位費、宣傳費、促銷費、反利等收入萬元，年繳納稅金萬元，年純利潤萬元，安置就業人。

　　1.7本計劃的實施主體

　　公司名稱：

　　1.8本計劃的執行團隊

　　本計劃地推動小組由人組成。（組成人員基本情況）

　　1.9本計劃的制定依據

　　以國家《關于加強商業物流配送中心發展建設工作的通知》、《商業儲運企業進一步深化改革與發展的意見》和《吉林省國民經濟和社會發展第十個五年計劃綱要》、《遼源市國民經濟和社會發展第十個五年計劃綱要》以及其它相關政策為依據。

　　第二章計劃的提出及其可行性

　　2.1計劃的提出背景

　　我國將在加入wto后的3—5年過度期內,全面開放商業領域，傳統商業營銷模式正面臨著嚴峻挑戰。二十一世紀的商業是崇尚資源整合、優勢聯動、信息共享的大經營時代。傳統的“優勝劣汰”機制依然在起作用。只是，超市與超市間的聯合，超市與百貨商場的糅合，超市與其他業態、其他經營領域的統合，最終將使得單純的超市、單純的百貨商場在“國內競爭國際化”的大市場環境中顯得身單力保隨著社會的不斷進步，廣大消費者的消費觀念發生了悄然變化，價廉物美已經不能滿足消費者需求，傳統的等客上門營銷方式已經落伍。超市業態急待注入新鮮血液，要么是傳統業態的重新整合，要么是“新思路”與“老賣場”的新舊聯姻。大力發展連鎖超市正是重新整合、新舊聯姻的最佳選擇。發展效率高、規模化、零距離的連鎖超市是迎接挑戰、滿足需求的現實需要。

　　XX年，中央經濟工作會議明確提出,要大力發展連鎖經營,物流配送等現代流通方式。當前和今后一段時期,要以流通方式和組織形式的改革與創新為切入點,推進流通現代化,重點推動連鎖經營,物流配送和電子商務的發展。在南方發達地區某些城市，社區、小區連鎖超市快速發展，方興未艾，正在成為商業零售業的主流業態。目前，我市尚未有這樣的連鎖經營企業。因此，我們要抓住機遇，在外地企業未介入之前，創辦遼源本土的'連鎖經營企業。

　　2.2計劃的發展前景

　　連鎖零售的發展不是簡單的將自己的模式完全復制,而是一種資源整合,這種資源包括資金、技術、人才、管理等資源,這種整合是對企業的物流、資金流、信息流的整合,從而加速企業的物資流通,保障信息暢通,使企業充滿活力。連鎖經營自90年代傳入我國,經過十幾年的發展,已經形成了一定的規模和格局。近年來,大中型連鎖企業銷售規模逐年遞增,從1997到XX年,百強連鎖企業的年銷售額平均增長70%左右,去年的市場份額比上年提高了45%,增長速度遠遠超過了大型百貨商常據專家估計,在未來幾年內,連鎖業的市場份額將可望超過傳統百貨業。特別是以社區連鎖超市為主的企業正在向大、小兩極延伸,發展空間和前景異常廣闊。

　　在日前召開的全國推進流通現代化工作現場會上,國家經貿委主任李榮融強調指出,連鎖經營是我國流通領域帶有方向性的一項改革,自90年代起步,經過十幾年的發展,已成為零售業、餐飲業和服務業普遍采用的經營方式和組織形式,顯示出強大的生命力和發展潛力。我們可以預見，未來幾年將是中國連鎖經營企業快速裂變、加速發展的最佳時期。在這個時期，誰強占了先機，抓住了機遇，誰就能占領市場，快速發展。

　　2.3計劃的可行性

　　實施本計劃，符合國際流通領域發展趨勢，符合國家擴大內需的政策，符合我省我市商業、流通業的發展方向，更符合人民群眾的現實需求和市場規律，本計劃具有可行性。

　　詳細的市場描述，主要的競爭對手，市場驅動力；公司概述應包括詳細的產品/服務描述以及它如何滿足一個關鍵的顧客需求；進入策略和市場開發策略。

　　第三章計劃的市場分析和預測

　　3.1顧客

　　3.2市場容量和趨勢

　　3.3企業的競爭優勢

　　前面已經闡述了本計劃的兩大決定性強勢競爭優勢。即，集中采購，統一配送，低成本擴張，快速強占市場；品牌鋪路，文化行銷，人性化服務，持久贏得市常這構成了本企業的核心競爭優勢，歸結起來就是一句話：讓消費者用最少的支出、最短的時間、最快的速度、最低的價格在最優質的服務下完成一次快樂的購物。

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