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企業業績報告
隨著個人的素質不斷提高，越來越多人會去使用報告，我們在寫報告的時候要避免篇幅過長。那么，報告到底怎么寫才合適呢？以下是小編整理的企業業績報告，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業業績報告1
企業經營業績評價就是為了實現企業的生產目的，運用一定的標準或指標，采用科學的方法，對企業的生產經營過程做出的價值判斷。業績評價是為企業更好的進行經營管理服務的，對企業的經營具有指導作用，企業經營業績評價的好壞，直接關系著企業的生存與發展。自從20世紀90年代以來，由于經濟全球化和世界一體化的發展，我國的經濟無論是在生產結構、勞動結構還是經營環境等方面都發生了深刻的變化，這種變化打破了傳統的企業管理模式，所以，與之相適應，企業經營業績方法也應該進行相應的變革。
一、我國企業經營業績評價理論與方法的簡要回顧
在我國，企業經營業績評價指標體系曾經出現過三次變革：第一次是1993年財政部頒布的《企業財務通則》設計了一套財務業績評價指標體系；第二次是1995年財政部制定的企業經濟效益評價指標體系；第三次是1999年頒布實施的國有資本金效績評價指標體系。三次變革將我國企業業績評價指標體系的發展歷程劃分為四個階段。第一次變革之前，我國正處于完全計劃經濟時期，企業經營業績評價體系是一套與計劃管理相適應的國營企業財務管理體系，該體系的考核指標以資金、成本、利潤為重點；《財務通則》頒布之后至第二次變革之前，這一時期我國的計劃經濟逐步被市場經濟所替代，原來計劃經濟下比較單一的業績評價體系已經不再適應市場經濟條件下對企業業績評價的要求，為了更加綜合的評價企業，企業的業績評價體系開始涉及到償債能力、營運能力和獲利能力等方面。雖然《財務通則》的頒布使得企業的管理更加科學化，但是《企業財務通則》規定的評價體系仍帶有計劃經濟體制的色彩，不能很好的與我國經濟體制改革相適應；1995年《企業經濟效益評價指標體系》頒布之后，業績評價體系又有了新的發展，在原來的基礎上又增加了4個評價指標，新的業績評價指標體系不但對企業管理的科學化更具指導意義，使得企業開始注重提高企業的綜合經濟效益，提高資本保全意識，而且充分考慮到投資者債權人的利益；1999年國有資本金效績評價指標體系頒發后，國企改革也拉開了序幕，新的評價體系主要包括企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個內容，它全面反映了企業的生產經營狀況和經營者的業績，初步形成了與非財務指標相結合的業績評價指標體系。
二、由我國企業經營業績評價的發展得到的啟示
（一）傳統的評價是一種事后評價行為
傳統的業績評價方法所反映的都是過去發生的事情，這是由財務業績評價指標體系本身的特征所決定的。財務報表是傳統業績評價指標數據的主要依據，由于財務報表反映的是企業過去發生的經濟事項，所以，由此計算出的財務指標不可避免地具有一定的局限性。業績評價的目的是根據企業的業績評估結果對企業進行定位，并使企業從中總結經驗和教訓，為今后的管理指明方向，但是，傳統的評價活動是屬于企業的事后管理，企業也主要依據此信息對管理者實行獎懲，在這樣的業績評價活動下，企業只會產生短期行為，對企業未來的指導和評價，傳統的評價方法捉襟見肘。
（二）經營環境導致了企業經營業績評價指標體系的變化
綜觀我國企業經營業績評價體系的發展歷程，我們不難發現，企業業績評價指標的發展與改進是隨著企業面臨的經營環境的變化而變化的。企業面臨的環境分為內部和外部兩種環境。企業經營業績的評價應該充分體現企業為實現其經營目標的管理要求，環境是影響目標實現的前提條件，企業的目標只有適應環境的變化，符合環境的要求，才有實現的可能。即企業的經營目標必須符合環境的要求，并根據變化了的環境，做出相應的調整，才有實現的可能，企業才有可能求發展。所以，作為體現企業經營管理目標要求的業績評價體系的設計，也應該符合環境的要求，并根據環境的變化做出相應的調整，以實現企業的效益最大化，保證企業在變化的環境中有立足之地。
三、新經濟條件下我國企業業績評價理論與方法的改革
21世紀是經濟全球化、經濟信息化和高科技化的'世紀，企業面臨的經營環境發生了前所未有的變化，企業的經營目標、經營理念也在發生著深刻的變化，為了在競爭中求生存，企業必須根據新時期經濟發展的特征建立相應的業績評價體系。
（一）關注非財務性評價指標，以求得企業的長期發展優勢
財務評價指標體系的確是企業業績評價的一個重要方面，但是它把注意力放在了企業內部因素對經營業績影響的評價上，忽視了對企業外部影響因素的評價。21世紀，企業面臨的外部環境挑戰越來越激烈。如果對外部環境缺乏正確評價，企業很難給自己在同行業中定位，進而也就不能在長期競爭中獲得優勢。在信息時代，集成管理使得一些非財務性評價方法能夠立足于企業的整體角度而不是各個分部角度來進行評價，能夠產生前所未有的整和效應；同時，由于財務指標太依賴于會計報表而具有滯后性，非財務評價指標，如在客戶層面、職員層面等，更有預期性，更加注重未來的發展趨勢，財務指標與非財務指標相結合，更有利于管理者明確企業的努力方向，便于企業的戰略經營管理目標的實現。
（二）重視創新業績的評價，形成企業長期的核心競爭優勢
創新是新時期經濟發展的關鍵所在，如果沒有創新，經濟的發展就失去了動力。創新中，技術出納關心是最為重要的，經濟的競爭的核心是技術競爭和人才競爭。在經濟全球化，世界一體化的今天，一個國家的形象，一個企業在競爭中的地位，主要取決于其技術創新及轉化為生產力的速度、范圍和效益，所以創新已經成為一個國家、一個企業的競爭優勢的第一要素。沒有了持續不斷的技術創新，一個企業就不可能進行新產品的開發研究，企業也就失去了生存發展的基礎。企業的核心競爭力是企業長期發展和業績提高的有力保障，在新經濟時期下，具有不斷創新能力的企業比其他企業更具有優勢，更能在激烈的市場競爭中取勝。企業的創新與核心競爭力之間是相互促進的：沒有核心競爭力形成與保持的意愿，就沒有創新的動力，沒有創新也就沒有核心競爭力的形成。所以，創新業績的評價應是企業業績評價的一項重要內容。
（三）把知識和人才資本納入評價指標體系，以體現無形資產在創造經營業績方面的功效
21世紀是知識經濟時代，知識經濟是知識與人才資本為基礎的經濟，人才受到了前所未有的重視。近幾年來，我國雖然在人力資源會計方面取得了很大進展，但是，大部分企業還是缺乏對知識與人力資本方面的評價指標，在對知識與人才等無形資產的確認、計量、記錄和報告方面做的還不夠，但是恰恰是這些無形資產對當今在激烈競爭環境中的企業取得經營成功起著舉足輕重的作用，所以，把知識和人才資本納入評價體系已勢在必行。
（四）提高企業經營業績評價的影響力度
提高企業經營業績評價的影響力度，可以從建立企業業績評價結果公告制度和建立以企業經營業績評價結果為依據的獎懲制度兩個方面來實現：對于企業經營業績評價結果應建立定期公告制，即在本年度經營業績評價工作結束以后及時在報刊等媒體上向社會公開發布評價結果，并進行排序，這樣一方面可以擴大企業經營業績評價工作的影響，充分發揮社會輿論和公眾的監督作用，另一方面可以促進企業經營者加強內部約束、調動積極性、增強工作責任感和樹立形象意識；建立以企業經營業績評價結果為依據的獎懲制度，經營業績評價與經營者的報酬計劃及任免制度相掛鉤，可試行經營者收入與經營者業績掛鉤的年薪制或股權激勵制度，以及將那些企業經營業績好的經營者進行提拔任免，而對于在企業經營業績評價中所發現的弄虛作假違法亂紀造成國有資產嚴重流失，業績評價大幅下滑的經營者，要進行嚴懲，明確其責任并公布于眾，只有這樣，才能有效發揮企業經營業績評價對企業的監督管理和激勵約束作用。
企業業績報告2
站在新的世紀里，透視過去的時光，工作的風風雨雨時時在我眼前隱現，回眸望去，過去的一幕幕在不知不覺中打濕眼瞼。似乎歲月的記憶依然就在心頭展現！時光如梭，當我意氣奮發地跨入的時候，不知不覺中參加工作已滿二十六個年頭了。回首這些年的工作，有碩果累累的喜悅，有與同事協同攻關的艱辛，也有遇到困難和挫折時的惆悵。我自從1984年7月參加工作以來，在上級的領導下，逐漸成為了一個在政治上堅定，思想上成熟，工作上能夠獨當一面的人。我深信一個人的信念是他的世界觀在奮斗目標方面的集中反映，共產主義信念是我一生執著的追求目標和持久的精神激勵力量。我把政治上的追求與現實中的工作結合起來，把為共產主義奮斗終身的信念從樸素的工作、學習中日益上升到自覺、理性的高度，從感性認識上升到了理性認識。在工作中我煥發出了高度的積極性、創造性和責任感，腳踏實地艱苦創業，捍衛自己的信仰和共產主義事業，認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論，堅持“以人為本”的指導思想，堅定不移地貫徹執行黨的路線、方針政策。用理論知識武裝自己的頭腦，指導實踐，科學地研究、思考和解決工作中遇到的問題，使自己能夠與集體共同進步。在日常工作中能緊緊圍繞班組的各項中心工作任務，服從上級領導的安排，認真完成領導分配的各項工作任務，與同事和睦相處。在工作中，不斷加強業務理論知識的學習，能夠理論聯系實際，運用自己所掌握的專業知識結合到實際工作當中，腳踏實地做好本職工作。現將這些年的主要工作業績總結如下：
1.革新成果
表彰獎勵：
（1）、在1997年聚丙烯二車間建設期間，我認真地學習整個裝置的生產流程圖，并與建設裝置的民工們交流，仔細地觀察裝置的每一個設備，每一條管線是如何安裝上去的。可以說，聚二裝置是我一天天看著建成的，對裝置的一管一線都了如指掌。因此在1998年7月聚丙烯裝置第一次開車的過程中，我東奔西跑，解決在開車過程中遇到的每一個問題，通常都是手到病除。第一次開車成功，我心里也嘗到到了一點點的成就感。為此車間研究決定，鑒于我在此次新裝置開工中的突出表現，給予記三等功的獎勵。這同樣也激勵著我繼續努力奮進的信心。
（2）、新裝置開工后，我擔任了五班的班長，常與班員討論一些技術性的問題，并把一些裝置運行過程中出現的問題及時記錄下來，并且分析出問題發生的原因，條件等，從而為以后的工作積累了許多寶貴的經驗。1999年是開工后的第二年，各個設備的運行狀況都處在摸索階段，而我班在1999年全年安全平穩地生產，受到了車間的好評。我也因此獲得了本年度優秀班組長的榮譽稱號。
（3）、裝置需要進行一次大檢修，我自告奮勇，參加了此次大檢修。我將平時工作中記錄的一些問題在檢修的過程中提出來，與大家一起討論解決。由于在檢修過程中的出色表現，廠工會又一次給予三等功的獎勵。我不驕不躁，在以后的`工作中更加細心，將每個細小的問題都要斟酌好長時間。
（4）、有人說天有不測風云，這話不假。在5月17日，裝置突然停電，從而導致各個電機設備停車。我意識到停電之后最重要的一個設備就是特護設備大軸流泵。由于大軸流泵停了之后，整個環管的流動失去了動力，從而導致聚丙烯粉末沉降。如果不能在10秒鐘之內重新啟動的話，就要甩掉大環管中的物料。當時我果斷的決定，緊急向環管注射co后排放至高壓排放罐。從而排除了安全隱患。我也因此被授予三等功。我知道，這是與我平時細致的工作和扎實的基本功分不開的。
(5)、由于我管理得當，班員也十分的配合我的工作。在我的影響下，班組形成了良好的工作作風。每個班員熟悉自己崗位的工作，也有很強的責任感。使得生產能夠安全平穩的進行，，我被評為廠級先進生產工作者的稱號。我認為，我取得這樣的成績與上級領導的指導和班組成員的共同努力是分不開的，在這里我要感謝他們。
（6）、一季度，我被評為車間級的優秀管理能手。這也說明在工作能力提高的同時，我的管理能力也上升了一個水平。
2.技改技措
qc成果及合理化建議：
，聚二裝置為了提高產量，決定擴能改造。我與車間的技術員一起研究提出了合理化建議。我提出粉料輸送的氮氣鼓風機和旋轉下料閥平均每個1.5個月要切換一次，從而使得排放過程中平均每小時減少1.8噸，產生的副產品可以包裝利用，經計算，此合理化建議在全年能產生7.28萬的經濟效益。此建議最終獲得了廠部的批準。因此在裝置改造的操作優化的過程中，我也作出了自己應有的貢獻。
安全生產：
在安全生產方面，我負責排除的安全隱患不勝枚舉。例如在1月11日，我班夜班時大雪紛飛，我在裝置巡檢時發現丙烯的兩個脫硫塔之間的法蘭連接處有丙烯泄露漏，我立刻意識到這是個嚴重的安全隱患，馬上通知班員聯系維修處理，在寒冷的大雪里，直到看著維修人員把法蘭修好，我才安心地離開。
3.培養業績
自己工作了這么多年，也積累了一些工作經驗，每當與班員們閑聊時，我總是有意無意地拿出自己的經驗與班員分享。這對剛開始工作的新人來說如獲至寶，一方面使他們能夠很快的熟悉本裝置的工作；另一方面，他們也不會走許多彎路。這也避免了安全事故的發生，在一定意義上說也是安全隱患的排除。
基層建設創新的著力點是班組建設。班組是全廠的“細胞”，承擔著生產運行、安全環保、現場管理、績效考核及各項規章制度的組織落實等任務，是企業的前沿陣地。因此班組建設出問題，將直接影響車間工作的大局。我作為五班的班長，做好班組建設也是我的義務，更是我的職責。這其中包括班員的思想作風、業務素質建設和車間工作任務的落實等多項任務。同時我也按照“安全生產好、團結協作好、基本功訓練好、工作業績好”的要求，不斷對班組成員進行標準化、制度化考核。
在新進廠
大學生的培養方面，我也是很細心的指導他們。例如，我常給他們講如何快速地熟悉一套裝置。流程圖的學習應當結合裝置本身，與現場一一對應起來，如果流程圖與現場有不同的話，說明現場的不同之處是后來為了優化生產而加上去的，對于不同的地方要弄清楚為什么修改，修改之后又什么優點等等。我建議他們在學習的過程中，不懂的就問，哪怕是一個很幼稚的問題，你不懂就是不懂，不懂的就要弄明白。而且針對同一個問題應當多問幾個師傅，因為同一個問題，每個人認識的角度是不同的。就這樣，我不厭其煩的指導他們。結果他們不負重望學到了許多東西，也取得了很好的成績，在車間組織的各項比賽中，都取得了令人滿意的效果。
總之，這些年通過全班員工的共同努力，在車間領導的正確領導下，能夠完成各項工作指標來之不易，但我們也清醒認識到成績榮譽只屬于過去，我所做的工作距離廠和車間的要求還相差甚遠，未來仍需努力，今后我會不斷總結經驗，改進不足，并不斷學習各種專業知識，加強自我修養，提高業務和管理水平，在未來的人生道路上努力拼搏，勇敢開拓，再鑄輝煌，為武漢石化的明天和美好的未來而奉獻畢生精力。
企業業績報告3
調查提綱
一、2月24日至2月28日，收集xx物業發展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經營規模及項目建設現狀
二、3月3日至3月7日與xx物業發展有限公司人力資源負責人接洽聯系，了解該公司組織架構與分工、現有員工數量及分配、崗位描述情況、現有績效考核體系構成及運行情況
三、3月10日至3月14日與xx物業發展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議
四、3月17日至3月20日與xx物業發展有限公司人力資源負責人討論分析企業在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。
企業績效考核的思考
內容提要：
通過對xx物業發展有限公司績效考核體系現狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執行不力、監督不力，致使績效考核未充分發揮其應有的作用。針對該公司的現狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業制定并運行績效考核體系時應注意的問題。
附說明：
根據學校的要求及本專業課程大綱和本次“管理學科工商管理專業（本科）社會實踐細則”的要求，按照學校的布置，我于20xx年2月24日至3月20日在xx物業發展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，后經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發展。
——對xx物業發展有限公司的調查
在企業競爭愈發激烈的市場環境中，如何提高企業的人力資源的管理效率得到了眾多企業的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對xx物業發展有限公司的績效考核進行了調查。
一、xx物業發展有限公司績效考核體系現狀
xx物業發展有限公司成立于20xx年初，是一家由xx技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金20xx萬元，主要經營房地產開發，現開發項目有xx大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于20__年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發階段。公司現有機構設置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從20xx年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。
公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標準和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，并根據最終得分決定其當月薪金的額度。
二、xx物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題
公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：
（一）考核兩極化
公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門
經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的連環性，繼而影響到公司的發展。
（二）公正性較差
在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感情色彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。
（三）可操作性較差
作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。
工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。
三、解決xx物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議
績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對xx物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：
（一）建立全面的縱向考核體系
縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：
1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。
2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。
3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。
（二）提高考核實施的公正性
通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。
（三）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性
首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。
其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以“勤、績”為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。
四、企業在制定和實施績效考核時應注意的問題
（一）分清績效考核的目標
一般來說，企業的'績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重于對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重于發現能力和業績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績為主，勤為輔。
（二）績效考核明確化、公開化
企業的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當地全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態度。
（三）堅持客觀考評
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感情色彩。考評一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。
（四）注意溝通反饋
考評的結果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就考評結果進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。如果沒有談話和確認的程序。員工對考核結果的心情是七上八下的。及時溝通是考核必不可少的流程之一，否則必定會導致工作環節及員工溝通上矛盾和誤解的積壓，對員工長期績效和改善工作不利。
績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，但人們似乎更多地關心的是考核的結果，而對改善流程沒有足夠的重視。考核流程的完善是決定考核效果的關鍵所在。績效考核是一門專業性很強的管理技術，其牽涉的因素很多，只有在充分了解企業的成長狀況，管理制度和管理體系的運行情況等諸多因素的基礎上，才能有針對性地設計符合企業實際的考核指標體系和操作流程。過分理論化和過分簡單化的考核都會給企業帶來負面的影響。
企業業績報告4
一、中小制藥企業績效管理的現狀及問題
（一）中小制藥企業普遍缺乏完善的績效管理制度
中小制藥企業由于管理人員素質相對較低，使得其在管理方面缺乏正規性，管理人員的管理意識較低，管理能力也相對較弱，企業也不愿意花費時間和資金去建立一個完善的績效管理制度，甚至有部分中高層管理人員認為績效管理是對企業發展的一個阻礙，不愿意去建立績效管理制度。有的企業則是簡單的照抄其他企業的績效考核制度，不能有效的結合本企業的實際情況，導致在考核過程中出現問題時，制度上沒有對應的處理辦法，執行人也不知道該如何處理，最終只能有公司領導拍腦袋決定，加大了考核的隨意性。中小制藥企業由于人力資源管理方面從業人員的自身素質，本身對績效管理就不能很好的理解，也就談不上創造性的建立合適的績效管理制度并予以推廣執行了。
（二）績效管理流于形式，主觀性強
有些中小制藥企業雖然通過各種形式建立績效管理制度，但是基本的管理能力是企業績效管理的可靠保證，由于受到人力資源從業人員素質和數量的限制，績效管理制度不能得到很好的執行。在員工看來，企業所開展的績效考核只是做做樣子，與他們沒有多少關系，自己只要把工作做好就行，績效考核只要不扣自己的工資，其他的一概不管。在很多中層管理人員眼里，企業開展所謂的績效考核就是上級給他們安排的一項工作任務，每個月按時填幾張表上交就算完成任務了，在考核前不與員工溝通本期考核的內容，考核結束后也不給員工反饋考核的結果。所以在這樣的績效管理面前，隨意性就很大，上級想怎么考核就怎么考核，員工也會想辦法與領導搞好關系，遇到什么問題都能通融解決，即使是那些工作能力不強的人也可以在績效考核中得到好的成績；有的企業則是領導與員工一起商量，讓大家輪流得到好成績。由此得出的績效考核結果不但不能作為員工工作成果的評判依據，企業也很難根據考核的結果采取對應的激勵措施，最終使得考核流于形式，員工的工作積極性和創造性不能得到有效的激勵，甚至還會給工作能力突出的員工造成一定的心里負擔，造成工作積極性下降，阻礙企業的順利發展。
（三）企業上下對績效管理認識不足
目前，很多中小制藥企業對績效管理存在錯誤認知，相當一部分企業的人力資管理部門、企業管理層認識不到做好績效管理對于達成企業戰略目標的重要作用。人力資源部門缺乏與其他部門良好的溝通、關于績效管理工作培訓不到位，導致其他各部門員工對績效管理缺乏合理的認識，有的員工認為績效考核沒有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企業的管理者是拿自己沒有辦法的，有的員工則認為這是企業管理者對自己的約束，認為企業是故意在找各種理由來壓迫他們，使他們產生不喜歡績效考核的心理。這些錯誤的認識都容易使員工抵觸企業開展的績效管理工作，使績效管理工作流于形式，最終導致無法順利開展考核工作。另外，企業內部對績效管理的定位不準確、管理層不能準確的認識到績效管理的目的、績效管理對企業發展的重要作用等，把績效管理當成是懲罰員工的一種工作，單純的希望依靠績效考核來督促員工完成工作任務。由于管理層的錯誤認識及人力資源從業人員的素質及人數缺乏，導致很多時候績效管理只是做做樣子，同時他們也不知道采用哪種考核方法更好、更科學合理，在績效考核結果中的評價也沒有很明確的標準，上級會依據對員工的印象好壞進行評分，不能準確地反映被考核者的實際情況，企業也沒有設立一個專門的管理機構對這樣的情況進行監督。
（四）考核結果缺乏反饋
績效管理作為一個系統完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效考核實施、績效結果反饋以及績效結果應用等。但由于中小制藥企業規模較小、管理水平普遍不高等因素，導致其無法建立完善的績效管理體系，不能很好的完成績效管理的整個流程，特別是在績效反饋環節，在很多企業都沒有得到重視，在績效管理流程中，大多中小制藥企業只做到了考核實施這一步。但是員工只有知道自己的績效考核結果，才能夠發現自己在工作中所存在的不足，才能夠及時的、有針對性的進行改正。在很多中小制藥企業，企業的管理者因擔心考核結果引起部分員工對考核結果的不滿，所以不想讓員工知道考核結果，刻意地回避對績效考核結果的反饋，只在小范圍公布考核結果，達不到考核的最終目的。也存在部分中小制藥由于績效管理制度的設計上存在缺陷，導致績效考核過程中存在很多主觀影響，使考核結果不能客觀準確的反映員工的工作表現，員工不能從考核結果中得到正確的信息反饋，不知道自己在工作中的長處及不足，更不清楚如何提升自己的工作績效。
二、改進中小制藥企業績效管理存在問題的措施
針對中小制藥企業在績效管理中存在的問題，綜合前人的研究成果及筆者本人在工作中的切身體會，筆者提出如下改進建議：
（一）根據企業實際，完善績效管理制度
由于大多數中小制藥企業發展的時間相對較短，管理人員特別是中層管理人員的管理經驗和管理水平都還相對欠缺。基于此實際情況，中小制藥企業一方面需要加強對中層管理人員管理知識的培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面人力資源管理部門的專業從業人員要主動學習相關理論知識，提升自身的專業素養，做好人力資源的基礎管理工作，根據企業實際制定規范合理的崗位說明書作為企業開展績效管理的基礎依據，進而建立相對規范、合理的績效管理體系。在建立績效管理體系時，應以企業戰略目標為導向，從企業戰略逐級分解到部門任務、個人任務，制定出能夠明確企業戰略目標、各部門工作重點和體現個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核指標與標準。中小制藥企業只有建立完善、合理的績效管理體系，績效考核才能夠在企業中很好地得到執行實施，最終激發員工的工作積極性。
（二）制定合理的績效考核指標，克服考核過程中的主觀影響
針對在考核中存在的主觀性強、考核流于形式等問題，中小制藥企業要從制定考核指標入手，加強對績效管理知識的宣貫，嚴格依照績效管理制度執行績效考核。因不同崗位的員工，在工作性質和工作內容方面存在差異，因此在制定考核指標時，要根據不同的部門、不同的崗位制定與之相適應的考核指標，同時可參考平衡計分卡、關鍵績效指標等績效管理理論，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，針對不同的崗位性質設計出與之相適應的績效考核指標，盡量把考核指標具體化。為全面反應員工的工作能力，考核指標不僅要有針對工作內容的考核，同時也要考慮到員工的品德、團隊協作、工作態度、對企業的認同感等方面，工作業績與員工素質兩手抓，做到“有德有才，重點使用；有德無才，培養使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用”，這樣才能盡可能的說明一個員工是否能夠適應企業文化、真正的融入到企業中來。為減少考核過程中的主觀影響，企業在制定考核指標的同時也要制定好考核標準，明確規定員工達到什么程度能算的上優秀、良好，哪些工作沒做好會被評為及格、不及格等。
（三）加強宣貫，提高認識
績效管理作為實現企業戰略的重要工具，是整個企業都應該參與的工作。中小制藥企業應當在建立完善的績效管理制度的基礎上，加強對員工的培訓宣貫，使企業從上至下都認識到績效管理的重要性和必要性。首先，中小制藥企業的高層管理人員要加強自身對績效管理的'學習，認識到企業實行績效管理是為了通過績效計劃、績效實施、績效反饋等工作幫助員工、部門、企業提高工作績效，為企業管理提供溝通交流的渠道，有效的解決工作的問題，更好地達成企業目標，而不是形式性的走走流程，浪費企業的人力物力，從而有效地支持績效管理在企業內部的實施。其次，人力資源管理部門要通過對部門管理人員及員工的培訓，使其認識到績效管理是為了通過績效計劃的執行，在過程中監控員工的工作，及時地幫助工作績效低的員工提高工作績效，最終完成企業下達的工作任務，進而提高部門和員工個人的工作績效，使其從心理上接受績效管理工作，讓員工能以一顆平常心去面對績效考核，把績效考核作為自己工作能力快速提升重要途徑。
（四）注重結果反饋
績效結果反饋作為績效管理的重要一環，直接關系到績效管理的實施的效果。企業在設計績效管理制度時要合理地設置績效考核的周期，在一個考核周期結束后及時做出績效考核結果的反饋，讓員工及時地了解本周期內取得的成績和存在的不足。這樣員工才能有成就感，也能及時的發現自身的問題，及時采取改進措施。同時，人力資源管理部門要認真及時地做好績效管理數據的統計、整理、分析工作，分析員工在考核中存在的問題，并及時將問題反饋至公司領導、部門管理人員及員工個人，通過績效管理工作建立企業內部高質量的溝通渠道，切實解決發現的問題，提升企業的管理水平。績效管理作為企業人力資源管理的關鍵環節，中小制藥企業要充分認識到做好績效管理對實現企業戰略目標的重要作用。績效管理作為一個動態的管理過程，中小制藥企業要建立完善的績效管理體系并加以有效執行，需要從高層管理人員開始重視，在績效管理過程中需要各部門積極配合，部門內部上下級之間需要做到持續有效溝通。這樣中小制藥企業才能得到持續發展的動力，在激烈的市場競爭中不斷發展。
企業業績報告5
我國中小企業績效管理存在問題
(一)關于績效管理的理解不明確。人力資源管理近些年來在中小企業中的關注程度逐年加大，由于績效管理和人力資源管理是相同相聯系的，所以中小企業對績效管理的重視程度也不斷加大。但是，企業中的決策者以及人力資源部門經理對于績效管理在其部門的實施后的效果還是達不到統一認識。績效評價過程中，績效管理需要對參與項目中的全部因素進行評估和管理，績效管理是涉及到員工業績評價、總目標和階段性目標的分解以及企業戰略目標的建立的一個綜合的系統。
(二)績效管理體系的建立不完善。績效考核在績效管理中的重要組成部分，她是運用績效考核制度對涉及到企業利益中的全部組成要素進行系統分析，然后對每個崗位中的績效評價指標進行確定。工作目標的分類和人力資源的管理與規劃在績效管理中的具有重要作用。目前，規模較小的企業中績效管理愈發受到重視，但是，企業的管理者對績效管理制度的制定以及管理體系完善方面的重視不足。其中，表現出績效指標模糊，這會造成考核結果不客觀、員工考核結果不公平，影響其工作的積極性等。
(三)企業戰略目標與績效考核不統一。企業的戰略目標是績效管理對其進行分解的前提。但是，有些企業在進行績效管理之前，并沒有對企業的戰略目標進行全方位的分解，只是對目前的企業運行狀況逐層進行匯報，這就會造成績效考核與企業的戰略目標存在分歧。
(四)企業員工工作過程中的合作與溝通不足。企業管理者只是膚淺的理解績效管理的作用和意義，覺得績效管理屬于人力資源部門的范圍，與其他部門之間不存在任何聯系，這就會造成其他部門與人力資源部門的聯系較少。在績效考核過程中，其他部門只是對人力資源部門制定的考核表格隨意打分，這種行為對于企業的運行并沒有任何效果。
優化績效管理的對策
(一)對績效管理本質的認識和理解應加深
企業對績效管理的認識上膚淺，所以應加深對績效管理本質的理解。充分調動企業全體職員在績效管理認識觀念，使得績效管理的理念深入到每一個企業職工的思想中。以此同時，企業職工中每個人的利益應與績效管理同步，與績效考核的結果想通。此外，完善績效管理在事前、事中與事后管理和考核體系，只有對績效管理本質的深刻理解，企業的發展才能和全體職工的利益相掛鉤，才能快速的提升企業的發展速度。
(二)不斷完善和建立績效管理體系
在企業管理系統中，績效管理是其重要的組成部分。完善的績效管理體系需要高水平的績效管理能力的保障。企業戰略目標是實行績效管理的方向和前提，企業根據績效管理制度對企業中的每個部門、工作流程中的每個步驟以及企業中的每個職工的.績效進行管理和考核。其中，績效管理的精度與管理寬度的制定尤其需要重視。
(三)人力資源管理在企業中應發揮更大作用
人力資源管理的作用得到充分發揮是企業績效管理能力提升的保障和基礎。充分發揮人力資源管理的作用，應先對企業工作任務進行綜合分析，并對企業中每個職位編制職位說明書，明確每個職位的任務和責任。然后，將其與企業的績效考核制度與員工的薪資和福利水平、激勵和晉升制度等聯系在一起，使得企業的戰略目標與績效管理體系想通。最后應充分調動員工的工作積極性，改善企業職工的生活質量，從而提高企業的運行效率，最終提高企業的競爭力。
(四)對于員工績效管理方面的培訓力度應加強
企業中職工對企業績效管理的理解不到位，片面的以為人力資源部門才是負責績效管理的主要部門，這就使得員工之間的溝通不足、合作難度大。企業為了提升企業的營銷效率，應聘請專業的管理培訓機構對企業員工以及企業團隊進行績效管理方面的知識進行培訓。培訓針對企業中的各個部門而不是僅僅針對人力資源部門，目的是為了加強企業中的每個職工的績效管理思想、使得員工能夠運用績效管理知識對企業中的工作進行管理和調整自己的工作過程，這就會保障整個績效管理體系的順利運行。加大對員工的培訓，會使得企業員工管理意識大大提高，企業部門之間的合作與員工之間的溝通不斷加強，最終導致企業管理能力的快速提升，加強企業的競爭力。
企業業績報告6
一、個人情況介紹
我叫xx是工程管理中心技術部，到今年x月x日在公司已經3年，也是老員工了。
二、個人業績與成果
現在主要崗位職責是負責凱德世家小區弱電智能化這塊，同時審購物中心弱電圖紙。以及平時對工程管理中心計算機及網絡的維護。
就在去年x月份我被調入十八校后項目部，負責十八校弱電工程這塊，在這里感謝領導及公司對我的信認，也給我提供了一個自我展現的平臺，經過前期對五家弱電隊伍先后5對的方案對比和各方面的考查，最后選了一家弱電隊伍來進行施工，我記得那時候正是酷暑炎熱，每天在工地進行檢查質量、進度，每天例會解決問題，有什么不對的及時調整，經過50多天的努力，終于圓滿的完成了任務，順利的移交了十八校，經過一番努力看到這些，我知道我的工作我的努力沒有白費，公司即然給了我這個機會，我就會努力做的更好。
現在主要做xx世家小區的弱電系統的工作，包括前期的各個廠家考慮，產品的選定，招投標文件的擬定，反反復復與系統
集成商就各系統技術方案進行溝通，并做了有5次對比，中間也學到了很多知識，還有xx世家正式用電和購物中心臨時用電手續，和供電局各方面的協調;每個系統集成商都做了詳細的對比，技術方案的.選定，反反復復做了有5次對比，在這個信息技術行業，自己必需不斷的學習，才能做得更好
總之，通過努力以及領導的支持，我完成了自己份內的工作。但是我所作的工作離我的要求還相差甚遠，未來仍需努力，今后我會不斷總結經驗，改進不足，并不斷的學習專業知識，加強自我修養，提高各方面的水平，在未來的道路上努力拼搏，勇敢開拓，再鑄輝煌。
企業業績報告7
公司背景：
翠鳥實業是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實業目前處于快速發展階段，計劃未來三年內，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總人數約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實現成長目標，公司希望建立一套高水平的績效管理系統。
由于行業特征，翠鳥實業人員素質差異大，中低層員工流動率高，故方案應該簡單易行，而不要一味追求最新最好的技術。
評價目標：
翠鳥實業要求通過新績效管理系統的實施，科學準確地評價企業內各個分店、各個員工的真實貢獻，據此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優秀員工，實現公司與優秀員工的雙贏。
第一階段：精簡績效管理體系
1.適用于員工的績效評估系統 整個系統基于既能評價員工過去的績效又能指導未來行為的出發點設計，由三個核心部分組成：
第一部分：包含著行為標準的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績效。
第二部分：包含著績效目標的評分表（與管理人員的目標管理表格相聯系）。該績效目標評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。
第三部分：管理人員對下屬員工的薪酬和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。
2. 適用于管理人員的績效評估系統 對管理人員的考核是基于結果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。
那么目標目標從哪里來？如何設定呢？這就和公司當前或將來要采取的業務架構和組織結構有關系。
下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，我們選擇了事業部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統一調配）。
目標管理過程包括目標設定、規劃和評價
目標設定： 設定目標開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰略目標，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標的完成應最有助于組織戰略目標的實現。一般而言，目標是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設置了績效標準并決定如何測量目標的完成。
規劃:
做規劃時，管理人員和上司共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設計戰略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認由于組織環境所迫而造成的目標方面的任何改動。
評價:
在最后階段，依據原來同意的標準來評價目標完成情況。多數情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。
目標管理通過指導和監控結果（目標）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現重要的組織目標的行為中去。當目標具體而具有挑戰性時，管理人員又能得到目標完成情況的反饋以及當管理人員因完成目標而得到獎勵時，他們會表現得更好。
目標管理相當實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準修訂。目標管理的'另一個優點是，因為它使管理人員在完成目標中有更多的切身利益，對工作環境認同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。
3. 薪酬體系和激勵體系
1. 按層級制設計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續性的晉升。
2. 使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：
員工月薪=他的級別薪金×（1+績效增長指數）
關鍵因素：公平，薪金數目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。這意味著薪金系統應該易于理解，并且能表達出公平性。
建議:
建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數第二級工資。我們提請客戶關注這項內容，因為不是每一個優秀的售貨員都能成為優秀的店長，但是一個優秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因為長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業的認同感，加強穩定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結合的激勵計劃。
在非物質、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設立相應的獎項并設計相應的儀式追蹤落實。
第二階段：精確績效管理體系
建議采用作業成本法（ABC）構建這一階段績效管理系統的核心。采用作業成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個產品、服務和客戶。作業成本法也可以將成本不按部門和責任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。
這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據這些成本數據，配合公司期望的投資回報率，設計出的薪酬系統當然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務貢獻。物質激勵問題也隨之迎刃而解。
在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關鍵指標（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關鍵指標”是指能確保每個關鍵指標完成后，公司的總體財務目標也隨之達成。
第三階段：平衡記分卡優秀全面績效系統 平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架。至此，我們已經不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統，它是一個對策略進行評估、管理和執行的系統。
平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業：
客戶視角（客戶如何看待我們）
客戶關心的問題可以分為4類：時間、質量、性能和服務、成本。要讓平衡計分卡發揮作用，企業應該在上述幾方面確立目標，并將目標轉換成具體的衡量指標。
內部視角（我們必須在何處追求卓越〉
管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關鍵的內部經營活動上。因此，平衡計分卡的內部衡量指標應當來自對客戶滿意度影響最大的業務流程。
創新和學習視角（我們能否提高并創造價值）公司創新、提高和學習的能力直接關系到企業的價值。因為只有通過推出新產品，為客戶創造更多價值，并不斷提高經營效率，企業才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發展壯大，從而增加股東價值。
財務視角（我們如何滿足股東）
財務評價指標顯示了公司的戰略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務控制系統能夠促進而不是阻礙組織的全面質量管理水平的提高。典型的財務指標涉及贏利能力、增長率和股東價值。
平衡計分卡是以戰略和遠景而不是控制為核心，它把財務、客戶、內部流程、創新與學習這四個方面結合在一起，使管理者明確其中的相互關系，幫助他們超越職能分工的傳統觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計分卡正被成千上萬的企業用于加強自己的策略執行能力
問題:
1.為什么要建議事實不完全的寬帶工資
2.具體談談績效薪酬及其具體方案
3.很多公司往往要求管理人員對結果負責,卻又沒有充分的授權,這樣就加大管理人員的難度,那么在使用目標管理時,如何解決此問題
總結
本方案建議績效管理系統將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施。
第一階段：精簡績效管理體系
第二階段：精確績效管理體系
第三階段：平衡記分卡優秀全面績效系統
三個階段之間完全獨立， 絕不重復。每個階段之間有具體的分設目標和方案，并針對不同部門，不同組織結構提出詳細的規劃，讓企業可以充分消化和吸收，最終建立起一個適應翠鳥實業，基于全球最佳實踐的全面績效管理系統。這樣的安排使得翠鳥實業可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司進行再設計。
企業業績報告8
【摘要】我國新會計準則體系的建立實現了會計理念的更新，其中一個重要的理念更新就是企業收益計量從收進用度觀向資產負債觀的轉變。新會計準則將所有者權益變動表作為年度報告主表，并提出了綜合收益的概念。文章對新會計準則資產負債觀下全面收益信息表露的理論基礎進行分析，先容國際會計準則理事會對全面收益報告的最新進展，并討論新會計準則對企業業績報告模式的改進。
【關鍵詞】資產負債觀；所有者權益變動表；綜合收益
20xx年2月，財政部頒發新的會計準則，標志著我國新會計準則體系的建立。新會計準則體系實現了會計理念的更新，其中一個重要的理念更新就是企業收益計量從收進用度觀向資產負債觀的轉變。伴隨著這種觀念轉變，我國企業業績報告模式也發生了變化，新會計準則將所有者權益變動表作為年度報告主表，并提出了綜合收益的概念。在20xx年5月，財政部頒發了《企業會計準則解釋第3號（征求意見稿）》，從20xx年1月1日起，企業在利潤表“每股收益”項下增列“其他綜合收益”項目和“綜合收益”項目。綜合收益的表露將對企業當期業績報告產生重大影響。
一、資產負債觀與收進用度觀比較
在企業收益計量理論中，主要存在資產負債觀和收進用度觀兩大流派。
收進用度觀是以利潤表為中心，收進、用度被看作是財務報表的基本要素，資產和負債是次一級的要素。在計量企業的收益時，先確認收進和用度，然后根據配比原則，將收進和用度按其經濟性質的一致性聯系起來，據以確定收益。收進用度觀夸大對具體交易進行核算，收進定義為經營業務中已實現的營業收進，資產就相應成為企業擁有和控制的過往交易中形成的經濟資源。收益的基本公式為“收益=收進—用度”。
收進用度觀以利潤表為報表重心，資產負債表成了利潤表的“附表”。收進用度觀下，會計目標限定于報告受托責任，在受托責任觀目標指引下，企業治理當局需要借助歷史信息來解脫受托責任，因此財務報告使用歷史本錢計量屬性，夸大用度與收進的配比，夸大收益的平滑。
收進用度觀下，由于夸大配比原則，導致一些不符合資產負債定義的本質是用度損失的項目作為資產、負債項目在資產負債表中列示，例如舊制度規定的納稅影響會計法中的遞延法（利潤表債務法）夸大所得稅用度與當期收進的配比，首先根據會計利潤計算當期所得稅用度，然后根據應納稅所得額再計算當期應繳所得稅額，最后倒擠出本期發生的遞延所得稅資產或負債，資產負債表中出現的遞延稅款借項和遞延稅款貸項僅僅是借貸記賬法記賬規則的產物，并不是真正意義上的資產和負債，而是以利潤表為中心的結果。
資產負債觀是以資產負債表為中心，資產、負債項目被視作財務報表的基本要素，收進和用度是次一級要素。資產負債觀下，首先對資產和負債進行確認和計量，然后根據資產和負債的變化確認收益。資產負債觀以為，收益是扣除本期所有者投資和本期所有者分配項目后企業凈資產的變動額。即：收益=（期末資產—期末負債）—（期初資產—期初負債）—本期所有者投資本期所有者分配。
新會計準則將資產定義為企業過往交易或者事項形成的、由企業擁有或者控制的、預期會給企業帶來經濟利益的資源。而負債是指企業過往的交易或者事項形成的，預期會導致經濟利益流出企業的現時義務。資產和負債圍繞是否導致企業未來經濟利益流進和流出進行定義，資產和負債項目向報表使用者提供了面向未來的信息。資產負債觀下確認的總收益反映的是企業在一定期間內資產、負債價值的全部變化，而不管交易是否實現。
與收進用度觀相比，資產負債觀更夸大會計信息的決策有用性，要滿足決策有用性，信息就要面向未來，因而資產定義為預期會給企業帶來經濟利益的資源。在資產負債觀下，資產和負債的計價優先于收益的確定，收進和用度圍繞著所有者權益變動，被定義為經濟利益的總流進和總流出。資產負債觀更多考慮如何真實反映資產和負債的價值，它要求資產和負債采用現行價值或公允價值計量，并將價值的`變動在當期確以為收益。
二、全面收益的概念及國際進展
（一）全面收益概念
全面收益這一概念是美國財務會計準則委員會（FASB）于1980年在第3號財務會計概念公告（SFAC3）中正式提出的。1985年，FASB在第6號財務會計概念公告（SFAC6）中對全面收益和全面收益構成要素進行了規范的定義。全面收益被定義為：全面收益是指一個企業在一定期間由源于非業主的交易、事項及情況所引起的業主權益（凈資產）之變動。它可以簡單解釋為一定期間內除業主投資與分派業主款之外所有的業主權益變動。全面收益包括收進、用度、利得和損失四個要素。
固然全面收益與凈利潤在會計確認上都使用收進、用度、利得和損失四個要素，全面收益比凈利潤涵蓋內容更豐富，全面收益除包括企業經營活動中創造的經營成果以外，還包括企業在某一特定期間經濟交易或物價變動所帶來的未實現的資產變動導致的所有者權益變動，即直接計進所有者權益的利得和損失。
從全面收益概念來看，其反映的是一種損益滿計觀（有時又被譯作總括收益觀，all—inclusiveincomeconcept），按照損益滿計觀，影響所有者權益變動項目（不包括業主投資和分派業主款）屬于當期業績組成成分，盡管一部分項目被直接計進所有者權益，但應該作為其他全面收益進行報告。
（二）IAS1對全面收益業績報告模式的改進
國際會計準則理事會（IASB）在20xx年修訂的“第1號會計準則—財務報表列報”（IAS1）中要求企業在所有者權益變動表中報告其他全面收益。自20xx年開始，IASB和FASB共同開展“財務報表列報”這一項目研究，研究如何改進財務報表列報以滿足財務報表使用人的需求。
IASB在20xx年9月正式修訂并發布IAS1，修訂后的IAS1在全面收益報告的內容和格式方面均發生變化。IAS1不答應在所有者權益變動表中報告全面收益。全面收益可以在單表法中列示，既含有非業主權益變動的總計數也包括凈收益項目的小計數，或者采用雙表法，一張報表報告當期凈利潤，另一張報表報告全面收益，假如企業使用雙表法報告全面收益，報告全面收益的第一項內容應是凈利潤，然后是其他全面收益，匯總金額為全面收益。
IAS1規定其他全面收益項目包括：重估價值的變化；設定受益養老金計劃所產生的精算利得和損失；國外經營部分財務報表折算所產生的利得和損失；可供出售金融資產重新計量所產生的利得和損失；現金流量套期中套期工具的利得和損失的有效部分。
IASB以為禁止在所有者權益變動表中報告全面收益，可以使財務報表使用人更好地理解業主原因引起的所有者權益變化和非業主原因引起的所有者權益變化。IASB指出，其能夠為報表使用者評價和猜測企業的現金流量提供更可靠的指標，并能提供與決策更相關的信息。
三、新會計準則體現全面收益理念
新會計準則體現了資產負債觀以及全面收益的理念。新會計準則對企業業績報告的影響源于公允價值計量屬性的引進，并體現在新增加的“利得”和“損失”要素上。公允價值是指“在公平交易中熟悉情況的交易雙方自愿進行資產交換或債務清償的金額。”引進公允價值計量屬性對諸如金融工具和投資性房地產項目進行后續計量，要求企業在財務報告中確認未實現的利得和損失。
利得“是指由企業非日常活動形成的、會導致所有者權益增加的、與所有者投進資本無關的經濟利益的流進。”損失“是指由企業非日常活動所發生的、會導致所有者權益減少的、與所有者利潤分配無關的經濟利益的流出。”這兩個概念的引進，使得傳統會計收益的范圍得以擴展。利得和損失又進一步分為直接計進當期損益的部分和直接計進所有者權益的部分。新會計準則盡管引進“利得”和“損失”兩個要素，然而在利潤表中并沒有單列這兩個項目，利得和損失項目包含的內容也只是在各項具體準則中進行規范。其中包括：（1）資產減值損失，包括各項活動資產和長期資產減值發生的損失；（2）公允價值變動損益，核算企業在初始確認時劃分為以公允價值計量且其變動計進當期損益的金融資產或金融負債（包括交易性金融資產或金融負債和直接指定為以公允價值計量且其變動計進當期損益的金融資產或金融負債），以及采用公允價值模式計量的投資性房地產、衍生工具、套期業務中公允價值變動形成的應計進當期損益的利得或損失；（3）投資收益，包括長期股權投資確認的投資收益或損失，企業處置金融資產和投資性房地產的處置損益；（4）營業外收進和營業外支出項目，主要包括處置非活動資產、非貨幣性資產交換、債務重組、罰沒項目產生的利得和支出，以及政府補助利得、捐贈支出、非常損失等。
按照新會計準則，利潤=收進—用度直接計進當期利潤的利得—直接計進當期利潤的損失，而這也僅僅是在利潤表中體現的利潤。這部分利潤會在會計期末結轉到所有者權益項目當中，然而并不代表企業全面收益。根據新會計準則報告要求，直接計進所有者權益的利得和損失屬于全面收益的一部分。直接計進所有者權益的利得和損失項目又包括：可供出售金融資產公允價值變動凈額，權益法下被投資單位其他所有者權益變動的影響，與計進所有者權益項目相關的所得稅影響，和其他項目。
以上分析可以看出，新會計準則體現資產負債觀，資產負債觀關注企業凈資產的變化。直接計進所有者權益的利得和損失項目屬于沒能在企業凈利潤中反映的價值變動。
四、報告綜合收益——企業業績報告最新進展
新會計準則要求企業編制所有者權益變動表，根據所有者權益變動表的信息，可以得到企業在會計期間內的綜合收益信息。然而由于綜合收益的信息僅在所有者權益變動表中報告，其有用性可能會受到質疑。
20xx年5月，財政部頒發了《企業會計準則解釋第3號（征求意見稿）》，從20xx年1月1日起，企業在利潤表“每股收益”項下增列“其他綜合收益”項目和“綜合收益”項目。“其他綜合收益”項目，反映企業根據會計準則規定直接計進所有者權益的各項利得和損失扣除所得稅影響后的凈額。“綜合收益”項目，反映企業凈利潤與其他綜合收益的合計金額。這意味著，我國企業報告綜合收益項目又向前邁進了一步。
在利潤表中引進綜合收益指標，將有助于投資者分析企業的全面收益情況，投資者不必借助所有者權益變動表往分析企業當期的綜合收益。另外，在利潤表中報告綜合收益將突出綜合收益的理念，投資者在評價企業當期和未來業績時，會更加關注未包含在損益表中的其他利得和損失項目。以可供出售金融資產為例，由于可供出售金融資產的價值變動計進所有者權益，僅當其被出售時才能將價值變動計進當期損益，因此，企業通過在其他綜合收益項目中報告當期直接確認的利得和損失以及前期計進其他綜合收益當期轉進利潤的金額，將提供給投資者這一金融資產價值變動對當期以及未來業績影響的信息，將有助于投資者分析企業當期全部已實現收益的構成成分，進而進步業績報告的有用性。然而，也應意識到，由于其他綜合收益全部都是未實現的利得和損失，因此報告這一信息可能會增加企業業績報告的波動性，對投資者評價企業業績帶來干擾。
【參考文獻】
[1]中華人民共和國財政部。企業會計準則[S]。經濟科學出版社，20xx。
[2]中華人民共和國財政部。企業會計準則——應用指南[S]。中國財政經濟出版社，20xx。
[3]國際財務報告準則20xx——國際會計準則第1號財務報表列報。中國財政經濟出版社，20xx。
企業業績報告9
一、基礎準備工作
1、梳理崗位職責，完善崗位職責體系在公司組織架構及部門職能分工的框架下，通過與各部門負責人的反復溝通，規范崗位名稱、明確崗位設置目的及崗位層級、細化崗位工作職責及相關任職要求，形成了公司完整的崗位架構圖，完善了公司崗位職責體系，為公司人力資源工作的進一步深入開展打下了良好的基礎。
2、制定職位規范，規范職位管理工作為了鞏固崗位職責體系建設取得的成果，進一步提升人力資源基礎管理水平與人力資源管理工作效率，在人力資源中心的領導下，并征求事業部人力資源部門的意見，制定了公司崗位描述管理規定，分別從管理中心及事業部、子公司兩個層面，新增崗位與原有崗位兩個維度，對崗位管理工作流程與具體實施細節進行規范，明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔的責任，為公司整體職位管理工作提供了規范依據。
3、成立績效委員會，建立績效領導機制績效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標實現，也關系到微觀層面每個員工的切身利益，為了有效統籌與領導公司績效管理工作，專門成立了由公司高層領導的績效管理委員會，并明確了績效管理委員會的定位，即對公司董事會負責，同時明確了績效管理委員會的主要職責及具體工作機制，為公司接下來推動績效管理工作提供了堅強的組織保障。
4、制定績效細則，保障體系有效運行為了保證整體績效工作的有效實施，人力資源中心牽頭擬定了公司績效管理實施細則，并從長遠考慮將公司績效區分為組織績效與員工績效，同時吸取公司高層對績效管理工作的指導意見，最終該實施細則獲得簽批確定，通過績效管理實施細則，從整體上明確了各部門、各層級在公司整體績效體系中所承擔的責任， 明確了公司各層級在績效管理工作中的具體考核歸屬，明確了績效管理工作具體操作流程，明確了績效考核結果在人力資源管理工作中的應用，為公司績效管理工作提供了實施依據，從而保障績效體系有效運行。
5、豐富績效體系，制定試用期考核方案從工作實際來看，績效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核，各自側重點不同，為了豐富績效管理體系，有效評估試用期員工與崗位勝任匹配度，為公司做出科學用人決策，在人力資源中心領導下并結合相關入職培訓工作，完成了公司新員工試用期考核方案，明確了新員工在試用期間的考察標準及相關操作流程，具體為企業文化學習、品牌知識掌握、專業知識掌握、工作態度與表現、工作成果體現與一票否決事項等六個方面對。
二、績效實施工作
1、擬定績效指標，明確工作重心要點績效指標的本意在于對工作目標的跟蹤，根據公司年度業績目標及關注要點并結合各崗位核心崗位職責，擬定相關績效考核指標，總監級從關鍵業績、職能履職與否決項三個維度進行考核，普通員工從關鍵崗位職責及關鍵勝任素質兩個維度進行考核，在各有側重的同時兼顧周邊及上下游協作。
2、溝通確定指標，達成一致考核標準崗位層級不同，績效管理的`歸屬也就不同，人力資源中心內部對擬定的績效指標達成一致認同后，分別與公司高層及部分負責人進行探討商定，事業部總監級以上分別由公司高層及事業部負責人確定并最終與被考核人溝通達成一致，在與部門負責人達成一致考核標準后，管理中心普通員工由各部門負責人與其下屬員工溝通并最終達成一致。通過多方努力及反復溝通，最終形成了公司各層級、各崗位考核標準，并初步形成了公司績效考核指標庫。
3、分層推進實施，合理控制推進節奏由于公司的績效氛圍還不濃厚，尤其是各部門負責人對績效管理工具的作用與認識并不相同，為了合理控制推進節奏，真正實現績效管理目的，根據績效管理委員會的統一部署，在人力資源中心領導下，績效管理工作分層、分情況逐步推進。事業部總監級每季度進行模擬，待條件成熟時進行試點，最終按公司要求實施；管理中心員工績效開展有一定基礎，因此按月度進行實考，并與績效工資掛鉤，且目前已基本走上正軌；物流中心倉儲部以前從未進行考核，因此績效認識比較薄弱，目前主要是從工作表現及工作態度方面進行考核，并對相應指標進行二次量化，以加強考核針對性，總體來說，目前績效推進節奏控制合理。
4、階段工作回顧，總結改進存在問題總結過去、改進未來是績效管理工作的根本要求，通過對各層級績效考核工作的直接跟蹤，采用PDCA循環總結改進方法，每季度結束后在人力資源中心內部進行績效工作階段回顧，改進考核指標設計中存在的問題，同時對考核過程發現的其他部門存在的問題進行積極反饋并協助改進，待時機成熟將擴大績效工作階段回顧范圍，在績效管理委員會領導下重點解決組織績效反饋與改進問題。
5、探索激勵方式，提升績效激勵力度針對目前總監級績效考核掛鉤項缺失與部分部門負責人反映績效激勵力度不足問題，在人力資源中心負責人領導下我們積極探索公司激勵方式，努力提升績效激勵力度，并結合年度薪資調整契機，完成了年度調薪與與績效掛鉤設計，此方案的實施將會很大方面解決總監績效掛鉤項缺失及激勵力度不足問題。
三、目前存在問題
1、高層的后續關注力度還不夠大量的基礎準備工作已經基本完成，前期公司高層也給與了大量時間與建議支持，但在后續工作中由于某些其他原因導致高層的關注力度不夠，但績效管理工作涉及公司全局，離開高層關注將導致推進難度增大。
2、配套支撐系統還不夠完善績效體系的正常運行離不開其他配套系統的有效支撐，但公司目前的預算體系還不完善，部分重要指標不能實施（如，費用），數據支撐系統還不夠穩定，部分數據相互打架（如，MA單產），不能看到各部門的年度工作計劃，導致難以及時了解部門工作重心變化（如，新店計劃、新品計劃等），如此難免將降低績效管理工作的效果。
3、少數部門的績效認識還不夠深入個別部門還停留在績效管理是人力資源部的事的認識上，認為是在為人力資源部做工作，覺得績效考核工作繁瑣，只想給個總分（如，物流中心），這其實是管理懶惰與管理者責任缺失的表現；個別部門認為績效考核就是扣錢，因此擔心影響員工情緒，在考核結果中都是給滿分，“息事寧人、討好員工”（如，財務中心），這其實違背了績效管理的“幫助員工成長實現企業目標”的最終目的，實質上并不利于員工成長。
4、考核結果應用還比較單一目前績效考核結果主要應用于績效工資的核算，與崗位晉升、年度薪資調整的關聯度不大，針對被考核者存在問題的培訓改進工作尚未進行，與員工關系管理的關系尚不明確，與招聘體系的聯動尚未建立。
5、薪酬與績效體系還不夠匹配薪酬與績效是激勵體系的重要組成部分且互為依托，需要無縫對接與相互匹配，目前部分層級薪資區間較大，但對應績效工資額度恒定，因此可能導致薪資在高位的員工對績效的重視不足，影響激勵效果。
四、績效工作改進建議
進行推廣培訓，增強績效意識希望公司能夠組織績效管理專門培訓，加深公司員工尤其是各級管理人員對績效管理工作的認識
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