華為研發讀后感范文（精選8篇）

　　當細細品完一本名著后，相信大家一定領會了不少東西，這時最關鍵的后感不能忘了哦。想必許多人都在為如何寫好后感而煩惱吧，以下是小編幫大家整理的華為研發后感范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　華為研發讀后感 篇1

　　由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實，第一次有人如此深刻的將華為這個圖騰一樣的中國企業展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重。《華為研發》有意回避了很多事情，書中大多數都是用心的正面的。

　　《華為研發》主要對華為公司自主研發、人才方法、管理結構和競爭策略等四個方面的闡述，向咱們詳細說了華為從初創、發展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發的經驗教訓。

　　《華為研發》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發故事，為華為一步一個腳印的成長過程做了令人信服的描繪。

　　1、華為的第一桶金怎樣得來？

　　2、華為發展歷程初期中的幾個重要里程碑。

　　3、華為的幾個危機時刻，以及如何轉危為安？

　　4、如何解決自主研發的關鍵人才和資金問題？

　　5、華為在創業期與發展期，如何擊敗競爭對手，脫穎而出？

　　6、華為的技術優勢是如何一步步積累下來的，其內部管理機制是什么？

　　7、如何構建和完善自主研發的管理體系？

　　8、作為一向飛速發展的企業，華為的財務與現金流是如何支撐的，發展初期，華為如何融資？

　　9、華為的用人方法有何特點，如何做到降低內耗，一致對外？

　　10、談談華為的企業文化與企業核心價值觀，企業文化是如何沉淀，提煉而出的，對華為的.發展起到多大的作用？

　　圍繞上述十個關鍵點真實地再現了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業難于逾越的產品規模化帶來的人才和資金困境、研發低速度和低效率等弊病，為中國企業的自主研發積累了豐富而寶貴的實戰經驗。

　　第一次略讀，筆記如下：

　　1、華為的價值觀：不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發奮”這種普通人平實的追求。那里面包含了許多切實的感觸，這就是經歷了風雨的人的思維方式。

　　2、華為成功的簡單邏輯：

　　1）在通信這個高科技行業，主要競爭對手來自歐美企業。

　　2）高科技行業的特點就是人力資本，知識經濟。工廠和生產不是創造利潤的主戰場，主戰場在研發、在技術、在知識，最終在人才，在研發人才，在如何組織好研發人力資本，實現增值。

　　3）中國工程師的價格是歐美企業的三十分之一到十分之一之間，只要咱們的方向正確，把人員管理組織好，咱們的成本就必須要大大低于歐美企業。這樣，如果長遠來看，其實研發中心在中國的企業就應是必勝的。其余條件中國企業和歐美企業其實都相差不多，都是要應對一樣的國際市場，都是要應對一樣的技術趨勢和市場趨勢。最最關鍵的是，你的研發管理和你的競爭對手一樣高效嗎？

　　3、華為不僅僅有研發、技術的創新，其恰當的商務模式也是成功的關鍵因素。在早期，和其客戶——各省市地區的郵電系統建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構成了很好的利益捆綁體，促進了華為銷售額每年200%的。爆發式成長。

　　4、華為是沒法復制的。華為的所有這些，原動力都來自任正非的個人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財聚人散財散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學習并帶動組織學習的老板才能成就今日之華為。

　　5、讀了《華為研發》，我有一種很強烈感受，企業要打造核心競爭力，做到基業長青，必須要爭奪行業內完全的話語權，在任何環節上都不能受制于人。華為研發的過程就是一個爭奪通信領域全部話語權的過程，從通信信令最最底層的協議，芯片做起，到上層的軟件應用系統，什么都是你自我說了算，便可做到“倚天一出，莫與爭鋒”。華為的核心價值就是這些通信設備內部的規則與架構建設，數千研發工程師整體倒騰的就是如何實現這些構想，硬件，軟件，系統，工程，莫不如是，華為攻克的領域從程控交換機到接入網，智能網，GSM，數據通信，3G，獨步江湖的利器就是由內到外，從下而上，全程把握所有環節的全部話語權。而圍繞這這個核心思想，尤為稱道的是華為的人力資源體系和股權設計制度。聚才和留才，引進合作伙伴，絕非老板的小恩小惠或是噓寒問暖所能企及，而是要實實在在的真金白銀與體制上的捆綁方式，做到相濡以沫，休戚與共。讓企業中每個人都有這樣的切身體會，大家都在1條船上，誰都要睜大眼睛，預防鐵達尼號的杯具重演。任正非的大智慧體現于此！還有就是企業做大后，一套行之有效的研發管理體系是必不可少的，華為但是花了幾架波音客機的價格引入了IBM的IPD，ISC，MM，PDM等先進管理經驗，讓謀定而后動，全員參與成為華為研發的習慣，讓研發成為企業發展的主軸。

　　6、早期體系架構的三原則：

　　1）權力下放：誰最清楚的事情，誰就就應有較大的發言權。——這個定義準確

　　2）分層控制：從上至下分為規劃層、管理與控制層、執行層。——相當于人的大腦、軀干和身體

　　3）線條清晰：從組織結構上保證不好產生官僚主義。——原來官僚主義很多產生于不合理的組織結構。

　　以上是我個人后感，準備再仔細重讀一遍，里面值得學習的地方還有很多。

　　華為研發讀后感 篇2

　　最近閱讀了《華為研發》這本書。

　　《華為研發》詳細說了華為是如何從一個小企業成長成為一個國際性的大公司的。那么，華為的成功之道有哪些呢？

　　1、重視自主研發。

　　華為并沒有停留在產品代理的層面上，而是投入超多的資金進行產品的研發。即使是在資金最困難的狀況下，任正非也把大部分的資金投入在研發上方。

　　2、重視人才。

　　華為重視人才主要表此刻以下方面：

　　1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。

　　2、給足夠的資金進行研發。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉投華為門下，從而如魚得水，能夠盡情工作了。

　　3、對人才的`利用，不分輩分，只分潛質。這與此刻的事業單位、國企差別是明顯的。

　　3、重視管理。

　　華為長期以來，十分重視管理，引進了很多MBA人才進入企業。并且花了5000萬美元從IBM專門請人指導企業的管理。

　　4、重視客戶，產品物美價廉。

　　在不斷自主創新的過程中，華為的產品價格明顯低于對手，這是華為制勝的重要法寶之一。

　　總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結果。

　　華為研發讀后感 篇3

　　華為為什么會成功？靠的是研發么？不全是。

　　那靠的是什么呢？書中提到，華為當時很多產品都賣到農村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。

　　而農村這塊市場，像思科這樣的企業是不屑于做的。

　　正是廣大的農村市場，培育了華為這樣的企業。

　　華為對于市場的明白，十分透徹的。

　　首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔心制造電信設備的核心技術掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的企業。只要技術達標了，他們是十分樂意采購華為的設備。

　　另外國外的設備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格也為自我贏得了不小的市場份額。

　　華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。

　　在技術研發上，華為始終堅持自主研發和外部購買相結合的方法。

　　在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。

　　這點相對于國內有些企業，想方設法克扣工程師的工資相比，是相當的`大度的。

　　另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內部股，每個員工都有權利購買相應的股份。按照此刻的話來說，就是股權激勵。華為將企業的利益和員工的利益結合起來，能不提高員工的用心性么？

　　華為研發讀后感 篇4

　　最近讀了本書：《華為研發》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！

　　從作者本身的經歷，以及這本書的內容可以看出：局外人和局內人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現在很多寫公司和商業領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰、內部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動。《華為研發》讓我看到，這是完全可以做到的！

　　這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！

　　第二個收獲，就是結合我過去讀的書，總結了華為成功的經驗。華為成功的原因有以下幾點：

　　第一，大的時代背景是趕上了通信行業大發展。當時的通信技術正由模擬轉向數字，國外通信發展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯網大潮。任何公司的.巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。

　　第二，華為首先是一個極為優秀的銷售公司，任正非是營銷天才。

　　這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優秀，是靠自己研發產品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發現商機，然后才促進了研發。

　　第三，做研發既是不得已而為之，也是利潤的驅使。

　　如果沒有自己的產品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發和生產。所以華為開始仿制香港公司的產品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。

　　另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！

　　那么為什么做研發的利潤那么豐厚？

　　因為國外的技術人員工資很高，產品當然就很貴。所以華為后來的產品即使比國外同類產品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統都是自主研發，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。

　　雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內通信業90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現在“巨大”已經完了，中興已經比華為差得多了。放眼整個中國企業界，華為都是最出色的！

　　華為之路，就是“貿工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿易，再做工廠，然后才是技術”。但聯想喊了30多年，到現在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿工技”！

　　那么，為什么聯想就不行呢？

　　對此我只能揣測一二：

　　（1）通信業雖然也是高科技，但門檻比電腦業要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內就成功做出強大的產品，但這個難度肯定要低于在電腦行業自行研制CPU和操作系統。何況電腦業更講究兼容性。所以要求聯想成為技術公司，難度更大。

　　（2）聯想有機會成為技術公司，可惜錯過了。

　　90年代聯想的總工倪光南，曾經也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。

　　（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！

　　兩個人都是著名企業家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。

　　第四，華為是全員持股。

　　雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優秀的企業，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優秀的公司并不在少數，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續卓越，就一定要充分發揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。

　　華為的全員持股有以下特點：

　　（1）真正的全員持股。包括司機、門衛和廚師，想買內部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經是對立關系了。

　　（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。

　　（3）滾動發展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。

　　所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數量最多的中產階級！華為，真正實現了共同富裕！

　　我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創新。成吉思汗規定：打仗搶得的戰利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰。看來，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。

　　第五，極其強調內部溝通，技術管理能力超強。

　　華為的很多研發都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。

　　以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。

　　請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、CDMA等重要的技術潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。

　　華為，任正非，牛！

　　華為研發讀后感 篇5

　　一口氣讀完《華為研發》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創業的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業雖然各有各的不同，但是無論機遇、技術、人才、謀略、市場、資金、關系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業成功必不可少的法寶。

　　說起有效管理首先想講一下制造型企業，因為我大學畢業后的第一份工作就是在三星電機的一個生產車間里。在這里幾乎沒有創造性勞動而只有按照標準和流程進行的重復性作業，而從事生產工作的操作工人又幾乎都是學歷和素質相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質低又不聽話的年輕人按照嚴格的標準認認真真的工作并生產出保質保量的產品，靠的只有事無巨細的管理。在這里每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規范說明張貼在最顯眼的地方；每一個工序都要進行嚴格的培訓和實踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統一的要求。正是這種嚴格、細致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體，從而創造出遠遠大于1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現如何，只要進入到車間，這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人——除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個人負責，而是對所有人負責。

　　04年的機緣巧合我從生產車間里的一名管理者一下子來到了北京進入了手機Design House。當時的手機設計公司應該算是高科技產業，這里的文化崇尚Open、Nice、工作時間自由、工作要求輕松，但是人員的素質和文化水平都是相當的高。和制造型企業不同，這里主要從事創造性的腦力勞動，公司的核心和價值都體現在產品的競爭力上，也就是說研發公司的最大財富是技術人員，但是如何對這一群高素質高學歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設計公司的最大難題。我先后在三個設計公司做過，剛開始的.時候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發進行有效的管理。因為，研發工作與生產工作不同，無法用一張操作規程就讓所有的人都能設計出完美的原理圖、結構堆疊或者ID造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發》書中詳細的描述了華為公司對研發工作的重視及投入；對研發工程師的器重及放權；對研發管理的方法和思路。華為的成功讓我認識到研發型企業的成功和成長靠研發，而成功有效的研發還是靠管理。因此，不管是生產型企業還是研發型企業，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個管理，但是如何做到對于研發的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業能夠從這些方面轉換思路，管理創新：

　　1，激情燃燒的地方：研發工程師的工作需要熱情，有了熱情才會有主動性、責任心和歸屬感，企業領導如何燃燒技術人員的激情是一門藝術也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術大師。

　　2，言必信，行必果：研發的問題多如牛毛，所以研發項目的Delay如家常便飯。在我所經歷的項目中似乎從來就沒有一個不Delay的，這就造成了工程師的應付和PM不切實際的Schedule。因為項目經理知道即使再寬裕的時間安排也會Delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以。可是所有的項目都如此壓縮，工程師的檢驗時間沒有了，錯率幾率提高了，由于錯誤所造成的重復勞動將必然產生更大的延誤和浪費。

　　3，專家當家：對于研發人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術專家管技術人員。不管是SOURCING采購還是PM項目經理，只要是與技術部門打過交道的人都知道，由于不懂技術很難對技術人員進行要求，也無法判斷技術人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發人員都由鄭寶用帶領，包括人事行政權，只有真正懂技術的人才能辨別真偽，挖掘人才，以德服人，以保證研發隊伍的有效性、公平性和競爭性。

　　4，角色轉換：研發企業的工作主要分技術、管理和市場營銷。懂技術的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責。因為沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點上卻是很注重培養公司的骨干人員，很多的管理者都是經過了多個部門和角色的錘煉，所以讓技術人員體驗不同的崗位，對于更好的進行研發工作意義很大。

　　5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰場，無論是研發失敗還是策略的失誤，企業應一如既往給大家以信心和希望，企業要勇于承擔責任，不能畏首畏尾，給研發人員以過多的責難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業生死與共的員工。

　　研發靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此——沒有有效的管理就沒有有效的研發！

　　華為研發讀后感 篇6

　　《華為研發》詳細介紹了華為是如何從一個小企業成長成為一個國際性的大公司的。那么，華為的成功之道有哪些呢？

　　1、重視自主研發。

　　華為并沒有停留在產品代理的層面上，而是投入大量的資金進行產品的研發。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發上面。

　　2、重視人才。

　　華為重視人才主要表現在以下方面：

　　1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。

　　2、給足夠的資金進行研發。很多華為人以前是高校教師、科研所的.科研人員，由于長期不受重視，最后轉投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。

　　3、對人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現在的事業單位、國企差別是明顯的。

　　3、重視管理。

　　華為長期以來，非常重視管理，引進了很多MBA人才進入企業。并且花了5000萬美元從IBM專門請人指導企業的管理。

　　4、重視客戶，產品物美價廉。

　　在不斷自主創新的過程中，華為的產品價格明顯低于對手，這是華為制勝的重要法寶之一。

　　總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結果。

　　華為研發讀后感 篇7

　　《華為研發》這本書講述的是華為的領頭人任正非是如何白手起家從被騙200萬開始一首創建華為這個巨型企業。讀完這本書，使我們深入了解了華為公司在高速成長的過程中的驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發的心路歷程。

　　其中讓我感受最深的就是，華為這個企業對待市場和技術人才的方法和態度。在市場上華為做到“市場為先，客戶為大”，其實也就是我們所說的“客戶就是上帝”。對于人才方面，華為提供豐盛飯菜、洗澡條件等等，這些小恩小惠的措施后不僅使得員工倍感溫暖，同時也體現了華為這個企業對待員工的態度——重視人才。

　　在華為迅速的崛起中，會遇到許許多多的競爭對手，在這些與競爭對手的較量并最終取得勝利這一點看起來，華為相對于其他企業所具有的優勢在于有良好的`產品質量，穩定的持續增長的技術人才以及合理的分配制度。同時企業的內部運營機制解決了短期利益分配問題；企業家的追求解決了企業長遠發展目標的問題；具有正向激勵機制，解決了企業發展驅動力問題。在經歷過這些坎坷的經歷后鑄就了華為這個企業的成功。

　　通過《華為研發》一書的對于華為企業的剖析，使得我們懂得企業的生存是依靠產品的不斷創新，而要保持企業的長期穩健的持久發展則需要依靠持續不斷的研發。

　　《華為研發》一書中有許多值得我們學習以及借鑒的地方。讓我學會了放棄，學會了付出，學會了任總身上的那種胸懷與氣魄，學會了他身上的那種無私與敬業。

　　華為研發讀后感 篇8

　　華為的創立完全與實業報國或人生抱負沒多大關系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養家糊口，迫不得已和幾個人合伙創辦了華為公司。公司創立之初，連做什么業務都搖擺不定，一個偶然的機會才讓華為涉入了交換機代理銷售，從而慢慢切入交換機生產和研發，最終成為一個數據通信行業的巨頭。

　　華為公司的成功與任正非這個精神領袖分不開，任正非有著長期在科研院所工作的經歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項發明專利。所以任正非這個人本來是塊搞科研的料，他對科研人員的物質需求和精神需求有著天然的認知，在華為公司的初期，他創建的很多公司制度都體現了對人才的高度關注，比如，華為為了解決科研人員的單身問題，甚至任命專人來負責單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個報到的大學畢業生先預支一個月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細節上給予科研人員很大的關懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業文化。

　　當然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過一系列巧妙地設計來激勵員工長期持有公司股份。這與任正非個人對名利的觀念密不可分。

　　以下為部分摘錄：

　　劃分業務部的一個主要依據是是否形成了生產和銷售。另一個依據是產品之間的相關性及核心技術點，即成熟一個產品獨立一個部門。

　　以技術換資金，市場，土地。提前將技術優勢資本化。

　　成功經商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經營企業的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個人才的知識和技能瓶頸，形成一致對外的強大合力。組織調整應成為常態，因時因勢因人（歷史時期，發展趨勢，人才優勢）。

　　未經總體組評審通過的產品版本不能立項開發，未經總體辦評審通過的新產品不能立項，總體辦具有將某產品從某個業務部按資源和技術相近點劃到另一個業務部的大權。足見技術的總體規劃工作在華為研發的重要地位。

　　總體規劃人才，總工型人才

　　既要有產品規劃人才，也要有技術規劃人才

　　技術文檔，對一個項目從開頭策劃到技術細節，所有技術模塊的設計所做的文字筆錄。

　　華為掌握了產業價值鏈中關鍵芯片的核心技術。

　　在國外技術壟斷的產業上取得優勢，關鍵是要看準關鍵之處并勇于進取。

　　過于主觀性地去開發產品，即不顧市場需求變化和競爭對手技術的發展，閉著眼睛做研發。

　　對待失敗項目的寬容心和對人才的正向評價，是華為研發成功的真正奧秘。

　　做研發，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過比其他公司更能堅持罷了。

　　華為公司在自主研發投入上浪費的錢可能也是中國民營企業中最多的。

　　習慣于失敗是成功的基礎。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會更大膽地去搏去闖。

　　華為美國分公司1993年成立，很長時期只有一個人閻景立。工作是采購新產品所需的芯片樣片。先發到香港，后發到深圳。

　　華為自1995年起，每年選派一些骨干開發人員到國外參觀一些技術展。

　　堅實的技術基礎，卓越的領導才能，杰出的人際交流藝術，ibm對工程師的要求。

　　美國軟件公司是寬松的開發環境和科學的開發管理流程。軟件開發是需要靈感的，開發工程師累了隨時可以休息。

　　企業創新旨在低成本高增值的客戶服務。客戶承認的永遠是你給他提供的服務價值。

　　即使各種業務需求多變，未來五年的'業務需求也都是現有技術能實現的，而認識和滿足客戶需求才是問題的根本。創新不能一味追求技術的先進，而忽略客戶的實際需求，忽略對客戶的優質服務。客戶價值觀是根本的評價標準。

　　企業的核心競爭力主要表現在兩個方面：一是對內高效管理，一是對外高效服務。

　　新技術的預研流程化的做法，使新產品的成功率大為提高。

　　華為采用了技術平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產品，成功占領市場，這就是技術平臺戰術。

　　華為研發是一種搭積木的做法，將華為內部的技術平臺進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。

　　新開發量高于30%不叫創新，叫浪費。

　　盡量減少自己的發明創造，應著眼于繼承以往產品的技術成果，以及合作或購買。

　　華為一直在通過軟件業務功能的升降拉動華為公司在中國電信市場的發展。華為的軟件分成三個層面，芯片層面（協議和算法），中間件層面（操作系統），功能應用層面。由于具備完全自主知識產權的交換機操作系統中間件和功能業務軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術限制。

　　1995年華為掀起向微軟學習的熱潮，強化軟件開發能力。

　　中研部實現測試和開發同步進行。

　　1998年起華為開始cmmi的開發和認證工作。

　　技術管理體系相當于軍隊的指導員體系。華為研發具有自己獨立的人力資源部。

　　1996年華為招聘了3000位畢業生，1000位mba。

　　華為中研部研發管理革命的重點是任職資格體系的推行。

　　先推行，后平冤，再優化，3-5年內形成自己的合理制度。

　　ipd流程的核心思想是產品開發是投資行為，產品研發是基于市場的創新。

　　華為的產品研發是為客戶的需求而存在，而不是為了開發人員的技術興趣而存在。

　　華為注重在做產品之前先將自主研發可能存在的核心技術點列出來，做核心技術點的研究及形成技術平臺，這樣很容易形成基于技術平臺的多產品齊頭并進，快速突破的局面。這就是注重核心技術點積累的優勢。

　　壓強原則，企業資源有限，過于分散往往一無所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據實際情況，在不同的時間段里面，集中所有資源投入到某個領域，強力突破形成局部優勢地位，然后逐步擴大，確立全面優勢。

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